《酒店运作》课程教学课件 第三周 酒店经营战略分析.pptVIP

競爭對手的靜態分析 善於分析競爭對手是制勝法寶 可以通過觀察、收集促銷信息、到對手酒店參觀，甚至真正作爲顧客消費 研究重點 競爭對手的主要戰略目標 競爭對手的現有實力 競爭對手的主要戰略目標 儅競爭對手降價、增加廣告宣傳、增加對中間商的促銷，説明？ 儅銷售人員的報酬与銷售額挂鈎，説明？ 儅銷售人員的報酬与房價挂鈎，説明？ 搞清哪一個是競爭對手？ 競爭對手的現有實力 設計開發能力 接待能力的利用情況 市場營銷能力 財務能力---現金周轉、貸款狀況、投資情況 管理能力---領導風格、重要人員任免、人才要素情況 競爭對手的動態分析 競爭對手對戰略目標的調整情況 需要調動全體員工（GD） 主要研究 競爭對手實現目標的行動方案 對手主要目標市場與其資源的匹配性 對手戰略定位的調整 對手的營銷組合 競爭對手為保持競爭優勢可能採取的措施 對手開發新的市場細分的趨勢 行動方案 對手主要目標市場與其資源的匹配性 對手戰略定位的調整 對手的營銷組合 行業演化与競爭變化---生命周期分析 行業演化的5個階段： 成長期 震蕩期 成熟期 衰退期 時間 需求 發育期 第三周 酒店經營戰略分析 酒店外部經營環境 宏觀環境PEST 5動力模型 競爭對手分析 酒店外部經營環境 知己知彼，百戰不殆 外部環境包括 宏觀環境 行業環境 決定企業經營成敗的基本因素 行業環境 宏觀環境 企業資源、 能力和戰略 企業成敗 宏觀環境 酒店經營活動的外生變量 目的：識別機會与威脅 包括： 政治 經濟 文化 技術 自然 政治環境 包括： 政治局勢 法律、管制 外交政策 經濟政策 与酒店經營密切相關的政策： 外交政策 外匯政策 對外開放政策 經濟環境 人們消費結構的變化 社會給付水平 通脹与通縮 各種大型活動 經濟往來 貨幣政策、匯率、利率 文化環境 生活方式 價值觀 行爲準則 人口 教育水平 酒店要研究符合當地文化的產品 科學技術環境 影響力越來越大 產品周期越來越短 “創造性的毀滅力量” 成爲重要競爭要素 經驗曲綫 熟能生巧，通過學習和產量積累掌握最佳操作方法，導致效率提高，成本下降。 單 位 成 本 經驗曲綫 產出量 A B /時間 新技術的出現可以摧毀已有的經驗曲綫。所有相關企業必須在新技術基礎上重新建立經驗曲綫。 PEST模型 企業 政治環境 Political 社會和文化環境 Social 經濟環境 Economic 技術環境 Technical 宏觀分析組成 觀察---監測到各種早期信號 監控---留意重要趨勢的形成 預測---對趨勢帶來的後果進行估計 評價---確定本企業的戰略時機和方案 行業環境（微觀環境） 行業環境与酒店經營活動休戚相關 相互作用 戰略決策的基礎和條件 行業的競爭結構決定酒店競爭行爲方式 五動力模型---哈佛商學院的Michael E. Porter 該模型強調行業競爭的五種影響力量 行業是指提供類似產品或服務的企業的集合 類似---當產品或服務可以滿足消費者同樣的需求時 企業的獲利力能力与五種力量的作用強度相反。五種力量中任何一種越強，企業提高價格獲利的能力就受到限制。很強的力量是威脅；較弱的力量是機會。 潛在競爭者 的進入威脅 買方討價 還價的能力 供應商討價 還價的能力 替代產品 的威脅 現有企業 之間的競爭 一、潛在競爭者的進入威脅 潛在---目前還沒有參與行業競爭，但有能力參與進來。 進入？不進入？取決於進入壁壘。 退出壁壘同樣對競爭有又影響 行業進入壁壘 進入壁壘---進入一個行業要花費的成本 政府管制 品牌忠誠度 絕對成本（資源、成本、市場經驗優勢） 規模經濟（成本降低） 顧客轉換成本 管理經驗 市場容量 行業退出壁壘 退出壁壘：在囘報率很低的情況下，仍然驅使企業在行業中經營的經濟、戰略和情感因素 退出成本是非生產性的 如果退出壁壘高，企業就會被鎖死在一個不利的環境中，被迫降價。 包括 沉默成本 預算約束（財務、稅收方面的扶持） 政府限制（政治因素） 一旦退出，會產生高的固定成本（如補償員工） 對一個行業的情感依戀 業務部門之間的戰略關係 對一個行業的唯一經濟依賴性 進入壁壘高 進入壁壘低 退出壁壘低 風險小、收益高 風險小、收益低 退出壁壘高 風險大、收益高 風險大、收益低 二、替代品的威脅 替代品：來自其他行業，但能夠滿足顧客類似需求的產品。 有替代品存在---存在威脅 有替代品存在---設置了價格上限，價格受制約；反之則有機會提高價格 三、購買者壓力 掌握市場信息的充分程度 購買者的收入水平 購買數量 消費偏好 四、供應商壓力 資源的壟斷程度 供應商生産成本 資源短缺程度 購買的相對份額 五、現有酒店之間的競爭 3種模式 純粹競爭抗衡模式 純粹壟斷抗衡模式 壟斷競爭抗衡模式 純