第五讲：组织理论幻灯片.pptVIP

在海尔全新理念的导向下，原红星电器公司的一切工作都围绕市场展开： 建立健全了质量保证体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠的保证。 建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销原来的34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部l所管理。按照“公开竞争、择优上岗”的原则，中层干部105人减至45人。 改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门的干部岗位，仅销售部门就招聘了50多位大专学历以上的营销人员。这给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。 “兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处 调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者的需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，也投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡”。两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，重新赢得了失去的洗衣机市场。 海尔集团扭转了原红星厂营销人员在开拓市场方面的被动思想，指出“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”，转变营销人员在夏季前后的洗衣机销售淡季，常常呆在企业里轧账囤积的旧习惯。公司临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国各地市场，强大的“淡季攻势”果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。 最成功的例子是“小小神童”洗衣机的研制开发。每年6—9月是洗衣机销售的淡季，但夏天人们不是不需要用洗衣机洗衣服，而是现售的洗衣机容量太大，多数为5公斤型，换下一件衬衣扔到功能为5公斤的洗衣机里，要浪费很多水，所以不会用洗衣机洗。针对这一点，海尔开发了一个“小小神童”洗衣机，1.5公斤容量，3个水位，最小水位洗两双袜子。这种洗衣机开发出来，开拓了一个淡季洗衣机市场，当其他洗衣机产销量下降时，海尔“小小神童”却直线上升。 1996年海尔洗衣机一次性通过IS0900l国际质量认证，并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉，荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名，出口量全国第一。中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的。在中国消费者协会投诉率调查活动中，海尔洗衣机成为惟一一家投诉率为零的企业。目前，海尔集团拥有8大系列50多种规格的洗衣机产品，成为中国同时也是世界上惟一一家同时规模生产欧、亚、美三种风格洗衣机的企业。 现实中的非正式组织大都是比较松散性的，在正常的状态下，对企业的管理影响不大，在企业蓬勃发展的时候，它更不容易被感知和发现；但当企业出现变化和转折的时候，这类非正式组织的力量就会突然地壮大，并且可能会以各种方式对组织进行冲击和对抗。 （二）组织中的直线和参谋 1、直线关系 最高主管因为时间和精力的限制，需要委托若干副手来分担管理的职责，依此类推，只到基层管理人员能直接安排和控制员工的具体活动。这种由管理幅度的限制而产生的管理层次间的关系，即直线关系。 2、参谋关系。 随着组织规模的扩大，内外部环境日益复杂，组织和协调这些活动的管理人员越来越感到专业知识的匮乏。管理人员常设置一些助手，利用助手的专门知识来补充直线管理的不足。他们的主要任务是提供某项专门服务、专项研究，提供某些对策建议。 另外，人们也根据不同管理部门和人员在组织目标实现中的作用来划分直线和参谋。 把那些对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线部门。把那些为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门成为参谋部门。据此，人们通常把企业中致力于生产、销售产品或服务的部门叫直线部门，而把采购、人事、会计等列为参谋部门。 但这种划分有自身的缺陷。比如，采购、仓储、设备维修以及后勤等不直接参与残品制造和销售，不属于直线部门，但是他们也无参谋或建议的任务。因此，以对组织目标的作用为标准来划分容易产生混淆。 3、直线和参谋的关系 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力； 参谋人员是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。 4、直线和参谋的矛盾 直线经理需要对所辖部门的工作结果负责，容易把上级参谋的意见视为干涉，并且参谋只有服务和建议的权力，直线经理也完全可以不予重视。 参谋们也因此感到自己没有受到重视，受到底层的抵制，而愤愤不平。参