奇盾公司的物流整合方案.docVIP

案例 ： 奇盾公司的物流整合 公司及市场环境简介 公司简介 奇盾公司成立于1901年，总部位于美国中部城市圣路易斯市，是一家主要经营无公害生态制剂的跨国企业，其支柱产品是以甘磷酸为主要成份的“乐农”生态杀虫剂。由于甘磷酸具有广谱杀虫、公害小等特点，被称为有史以来最安全的杀虫剂，自90年代初以来在全球的需求量不断增大。由于竞争战略的恰当采用，奇盾公司在欧、亚、非、南美等区域的同类杀虫剂市场中取得了巨大的成功。1980年奇盾公司进入中国市场，先后在北京、上海、广州等地设立办事处、分装厂等机构从事“乐农”杀虫剂的进口和销售。 （二）市场环境 中国作为一个农业大国，农用杀虫剂的市场具有巨大潜力，但国外农药产品想要进入市场则应主要进行以下三个方面的市场分析： 1、竞争者分析：中国本身就是甘磷酸的生产和出口大国，全国共有50家以上的甘磷酸生产企业，由于没有采取更好的竞争战略，国内的生产厂商只能靠价格战抢占市场份额求得生存。在此情况下，国内的甘磷酸市场秩序已基本混乱，要采用低价格的进入战略显然是行不通的；同时，一些国际性的大型化工集团也没有放过中国这一巨大的市场，杜邦农化、捷立康、陶氏益农等实力雄厚的跨国公司也已抢滩中国市场，希望在这一国际扩张中分一杯羹。 政策分析：出于对本国企业发展的保护，世界上几乎所有的国家都要为进口商品设置不同的贸易壁垒，而对影响第一产业的农药来说，其限制更为突出。在中国，农药的进口要受到专门许可证的限制。许可证的签发具有时效性（每年的3月、6月、9月和12月签发）并且必须得到客户的进口证明，如果没有在农药销售旺季到来之前办妥相关证明，“乐农”根本无法进入中国市场。 经济分析：中国幅员辽阔、区域经济发展不均衡，中国西北部地区农民收入偏低，购买力低下，难以形成对进口农药的有效需求。 （三）选择竞争战略 奇盾公司要进入中国市场，必须有效解决这些问题。一方面，虽然中国企业具有强大的成本优势，但由于残酷的价格战，他们已无力进行技术改造；而在低利润的限制下，分销商也缺乏相应技术支持和售后服务的积极性；另一方面，虽然奇盾公司具有强大的经济实力和完善的营销体系，但在国家政策的制约下也只能对充满潜力的中国市场望洋兴叹。在此情况下，奇盾公司有针对性地提出了“及时供货”的竞争战略，以优良、快速、高效的售后服务来规避国产农药的潜在成本优势和进口农药间的直接价格竞争。而实现这种竞争战略最有效的方法便是建立一套行之有效的物流体系，将对物流的管理提升到增强企业核心竞争力的高度上来。 “变式”物流 由于历史原因，1996年以前奇盾公司在中国市场上没有正式的物流运作，但为了达到开拓市场的目的，该公司采用了一种变通的第三方物流模式，称为“变式”物流。在这种物流模式中,不再按公司传统的第三方物流运作方法，专门寻找一家合格的加工企业做合作外包，负责药品的最终混配和包装，而是在美国公司就将产品的加工完成，再以大包装形式进口，仅仅由客户指定的分装厂负责杀虫剂的最终分装。其运作模型如图1-a,b所示。 这种物流模式的好处在于，通过用L/C（即信用证）的结算方式，用银行信用代替客户信用，避免了当时内贸中普遍存在的商业诚信问题。（所谓信用证是银行作出的有条件的付款承诺，即银行根据开证申请人的请求和指示，向受益人开具的有一定金额、并在一定期限内凭规定的单据承诺付款的书面文件或者是银行在规定金额、日期和单据的条件下，愿代开证申请人承购受益人汇票的保证书 在奇盾公司进入中国市场的最初几年中，这种物流模式使公司的业务取得了长足的进步，销售额在所有进口杀虫剂中排名第二。但随着销售量的不断增长和公司的壮大，这种物流模式逐渐不能满足公司继续成长的要求，具体体现在以下三个方面： 时间约束；在“变式”物流模式中，货物的整个物流过程大约在二个半月到四个月之间（如图2），如果同时考虑农药进口的特殊性和用药的季节性，那么需要在3月份上市的货物，就要在前一年的11月份签订合同，才能勉强赶得上第一个销售旺季。传统的物流过程是单向的，缺少必要的信息反馈和数据收集，在此基础上要预测半年之后的市场需求情况，其准确性和有效性都很难得到保证，从而影响了客户订货的积极性。 管理约束：由于采取委托客户自主分装的方式，客户分布的广泛性导致了分装厂的极度分散，从而影响了奇盾公司对他们的管理力度；同时因为商品的货权已经转移，从理论上讲，奇盾公司对货物的包装已经没有了表决权，而各客户选择的分装厂必然会出于利润的考虑降低包装成本，甚至弄虚作假，大大影响了奇盾产品的品牌形象。 服务约束：由于公司在大陆没有专门的物流中心，该公司远在香港的远东公司就不得不承担起了大陆物流中心的角色，但由于地域和政策的限制，使必要的物流服务无法到位，从而影响了产品的销售。 基于以上分析可以看出，随着市场及公司发展的需要，原有的物流模式