北京大学光华管理学院企业管理学案例教材.pdfVIP

【案例1】 一个成功企业家的难题 一、开场白 1983 年，在江南某省的一个小镇上，因投机倒把屡受批斗已出走十几年的刘月突然回 到了镇上。此时，投机倒把已不那么令人心悸，乡镇企业已开始萌芽。第二天，镇上就传出 一条爆炸性新闻：镇长带着几个干部拎着礼品去了刘月家。这比当年镇长带着派出所干警去 刘月家搜捕更令人兴奋。人们议论着，猜测着，预感到有什么重大事件将会在小镇上发生。 果然，一个月后，镇政府以原粉丝厂的旧厂房、设备折合资金 1.75 万元，刘月自行筹资 13.5 万元兴办的第一家乡镇工业企业——伟业铜带厂正式诞生。 15 年后的今天，该厂已发展成为一个拥有 16 亿资产，下属 9 家境内独资或控股子公司、 4 家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——伟业集团公司。铜加工属于资金 密集与技术密集型行业，由于行业进入壁垒高，乡镇企业一般不敢问津。长期以来，国有企 业在此行业拥有绝对垄断地位。整个行业主要由三家大型国企控制。规模最大、实力最强的 是中原铜加工厂，它是国家一五期间 156 项重点建设项目之一，以下依次是上海铜材厂和西 北铜加工厂。从 80 年代中期开始，依托机制上的优势，铜加工行业上演了乡镇企业大败国 有大型铜加工企业的“灵猴斗大象”的精彩一幕。90 年代以后，大型国有铜加工企业已经日趋 衰落，困难重重，几乎全面亏损。而乡镇、合资企业则成为行业龙头，一派兴旺。由于资金 困难，无法进行必需的技术改造与设备更新，国企在技术、设备上的许多优势也几乎丧失殆 尽，优秀人才更是大量流失，已沦落成为过去意义上的“乡镇企业”。 伟业集团最近刚投资 2 亿元将中原铜加工厂的一条板带连铸连轧生产线购入。由于缺乏 配套设备和流动资金的投入，该生产线一直闲置，日损失数以万计，企业不得不忍痛割爱。 伟业集团则在生产线购入后三个月内就生产出第一批优质铍青铜带，并直接出口美国，效益 十分可观。企业经营状况良好，前景一片光明，公司正在实施低成本扩张战略，已成功地兼 并了几家关联企业，按计划将在 5 年内成为中国铜业的霸主。对此，年届不惑的刘董充满信 心（刘月任伟业集团公司的董事长，人们习惯于亲切地称呼刘董事长为“刘董”）。然而，深 谋远虑的刘董并非盲目乐观之人。他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段，许 多问题操作起来都已不如以前那么得心应手，第六感觉告诉他，潜在的危机越来越大。经过 几天的冥思苦想之后，他请来了新近才担任公司高级人事顾问的杨教授。 此时杨教授正坐在一间非常简陋的办公室里。如果不是门口挂着的牌子上赫然写着的“刘 董办公室”的字样，杨教授一定会以为是走进了一间乡村中学教师的办公室：一张书桌，一张 椅子，外加一张单人床。办公室有一扇门直通隔壁会议室，公司全体高层管理干部正在开会， 门未关紧，本地方言的争论声伴着一股呛人的烟味一阵阵传来，刘董的声音总是最洪亮的。 “真不可思议，这就是一个拥有 16 亿资产的大型企业集团的高层会议室，这屋子里的决 策者们竟然没有一个受过正规的高等教育。”尽管杨教授是长年泡在企业为企业提供各类咨询 服务的实务型管理专家，也不得不惊叹于家乡这一知名企业迅速崛起的奇迹。凭经验，他感 觉到此行的担子不轻，也预感到面临的可能是中国当代企业所遇到的典型难题。他不由得涌 起一种莫明其妙的激动与兴奋……。 两个星期后，通过与公司所有上层管理成员的深入接触，以及一系列规范化的调查分析， 杨教授带着经研究小组反复讨论过的初步诊断意见，与刘董花了一整天时间，就有关重要问 题专门探讨交换意见之后，得出了一些初步研究纲要。 二、企业管理概况 伟业集团是先有一个核心企业，再由“核”扩散发展起来的，产权纽带紧密，实际上属于 一种较典型的母子控股公司模式。集团公司对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事 任免均有绝对控制权。刘月先生既是集团公司董事长兼总经理，又是二级控股（独资）公司 的董事长、法人代表。集团公司总部管理班子十分精干，总共不到 80 人。新老三会在职能 上实际是交叉互兼的：党委会、工会与职代会的主要领导是监事会的主要成员。集团董事会 是最高权力和决策机构，由集团正副总和二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行 机构，无决策权。这是一种较典型的中小型企业集团的管理模式。 在职能部门设置方面，董事会实际上只有董事会办公室是实体，其职能并未与董事会的 需求相吻合。理事会的一办四部是最近才设立的，职能也未明确界定。从人员配置上看，各 部部长都是由对应的主管副总兼任，形式上是直线——职能模式，实质上是职能式组织模式