BPR区局与营销中心new.ppt

根据市场竞争的需要，我们需要对原有的区（分）局制进行调整 有关区局制改革方案的比较 在XX本地网的半属地化区局制结构中，大客户的营销及维护支撑是一个问题 过度地认为建立区局才能支撑营维合一，最终会对经济效益产生负面的影响 当前区域营销中心定位 区域营销中心架构图（大型本地网） 区域营销中心架构图（中小型本地网） 当前区域营销中心职责及KPI说明 *CTE/010926/SH-kmkickoff(2000GB) Unit of measure * 资料来源: *CTE/010926/SH-kmkickoff(2000GB) 机密 Document Date 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 过度分散的属地化营销和服务难以满足客户日益复杂的需求，也无法实现一定规模的专业化营销策划 网络维护工作过度分散，也会造成网络资源优化困难，综合利用效率低下等问题 过度的属地化管理还需要配备大量的职能部门和人员，不利于企业整体劳动生产率的提高 区局作为原有体制下一级属地管理机构，在属地管理、网络发展、运行维护等方面发挥过快速响应市场、针对性建设、及时排障等重要作用 利 弊 方案1：设属地化或半属地化的区局 方案2：区局重新定位为区域营销中心 方案描述 按行政区域的划分，在市本地网以下划分区局 完全属地化区局行使实际运营职责，本地网成为管理机构 半属地化区局中，各区局后端多数职责集中到本地网，但保留营销的职责，强调公众客户的业务拓展 方案比较 优点 缺点 加强了区局范围内业务发展的力度 增强了公客部分的竞争力 以提供优质客户服务为切入点，提高了市场响应速度 考核有比较，便于管理 属地化管理不利于大客户业务发展，对整体效益产生了影响 属地化管理影响营销政策的统一性，造成营销缺乏合力 不利于资源的集中管理和成本优化 本地网作为实际运营实体 集中原区局的资源管理、资源调配、投资建设和采购等所有职责 对本地网范围内的客户营销统一规划，加强对大客户的管理 区局集中精力作营销，情况允许下时可作营维合一 加强了大客户的营销力度和支撑力度，统一了大客户界面，提高了经济效益 集中资源管理、调配、投资建设和采购等职责，有效降低了成本，优化了网络结构 本地网承担了较多的集中管理职责，对管理方式和人员能力提出较高要求 需要有效结合(肯定不妨碍)营维合一的推行 总体而言，无论是从昆明、苏州还是从这一批本地网，除了人员、层级等问题外，从业务提升、管理集中等角度均显示区局制应重新定位为区域营销及服务中心 资料来源: XX本地网本地网 本地网 市场经营部 运行维护部 通信建设部 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 十里分局 共青分局 庐峰分局 浔阳分局 市场经营部 工程维护部 综合办公室 本地网公司 区局 市话营业班 公话中心 营销公司 农村分支机构 设备维护中心 电力室 装机公司 线路维护中心 职能部门 职能部门 职能部门 14个县局 网络资源和投资职能集中到市本级(本地网中) 但区域内的维护职能仍然在区局中 营销政策制定与实施由各区局负责 如何管理大客户的营销与维护？ XX本地网举例 资料来源: 小组分析 初衷: 以营维合一来提高市场响应速度和服务质量,并暂时处理后端人员过多的问题 过度的作法： 认为组织架构必须全面支撑营维合一；认为“维”是指全面的维护 建立区局: 全面属地化营销和维护 影响了大客户支撑和业务发展 大客户业务跨地域性 高端业务居多，要求集中的技术力量 效益降低 维护力量分散 地域性加强 市局成为管理机构 未实现针对大客户的差异性服务 本地网作为基本业务单元的定位，应是专业化营销和网络资源集中管理、集中维护的基本组织和操作单元，根据这个定位，本地网的大、商、公客部门是直接的业务操作部门，应充分掌握市场信息，制定营销方案，提供营销决策 区域营销中心只作为区域营销的延伸部门，不能形成属地化的管理机构 区域营销中心作为过渡性机构，今后随着流程的进一步成熟和优化，该机构要渐渐淡化 1 2 公客部 商客分部 公客分部 区域营销中心 商客部 大客户分部 大客部 公客部 商客社区经理 公客分部 区域营销中心 商客部 大客户经理 大客部 职责说明 利用其良好的属地客户关系，做好属地营销工作； 收集各客户群的市场竞争信息，成为专业化营销的区域执行机构； 大量的网络监控、设备维护等职能要集中到本地网相关部门，而在区域通过社区经理进行一定的用户末端设备的维护； 区域营销中心作为过渡性机构，协调的职责仅限于负责驻地员工的思想政治工作、驻地社会关系的协调处理、驻地机房、测量台、营业厅的现场管理等。 KPI说明 区域营销中心不承担综合业务指标，各业务指标按客户群属性划分,由区域营销中心的各客户群部门（岗位）承担