商务谈判及沟通技巧资料.ppt

* 8.2 如何应对客户的“货比三家” 对方策略：真比、假比 我方应对：主动帮助比较 促成价格内化 主动寻找台阶 找准时机降价 * 8.3 应付影子谈判和客户挡箭牌 为什么客户要创造一个挡箭牌或“影子”？ 策略：留有余地、逼迫让步 真实：实际情况的确如此 我方策略：盯紧决策人 一开始就声明只和决策者谈话 * 8.4 谈判中的问题应对思路和策略 情景头脑风暴 列举我们日常谈判沟通过程中的各种有待改善的对抗导向和主观行为，如一开始就侃价，故意蒙蔽对方等，列举出最多的一组获胜。 明确一点：今后要由对抗导向变成换位情景引导和针对性价值传递导向。这会让你尽快达成目标。 * 9 谈判沟通管理体系NCMS概述 * 9.1 谈判沟通管理体系NCMS简述 体系的提出： 传统沟通理论解决偶发性问题，无法防止问题重复发生；治标不治本，反复试错； 有效经验得不到传承总结和分享，人员变动造成技能缺失，“孤峰效应”和“短板效应”明显； 组织价值和文化没有实现自上而下、由内到外的传递，员工未形成合力，外部客户或利益方没有体会到组织价值； 沟通渠道、沟通方式、沟通触点、沟通频道、沟通经验、沟通流程、沟通绩效等要素都处于无人管控的状态。 * 9.2 NCMS体系架构三大模块 NCMA——沟通管理审计 NCMB——沟通管理体系构建 NCMC——沟通管理体系跟追执行 * 9.2.1 沟通管理审计 NCMA 组织间断沟通渠道分析 信息流转渠道和失真度分析 关键沟通触点分析 沟通障碍和冲突来源分析 沟通技能和意识评估 * 9.2.2 沟通管理体系构建 沟通经验总结和知识管理KM制度 沟通内容和信息规范性定义 沟通渠道构建和关键沟通触点管理 沟通情景路线 SNR SCR 和流程管理 沟通网络（方向、渠道、方式、时间） 谈判沟通操作手册（流程、内容、要求）COM 沟通责任人与首席沟通官CCO选派 认知调整和沟通氛围构建（意识和行为方式） 有重点、有顺序 * 9.2.3 沟通管理体系跟追执行 问题反馈与关键事件备案 SCR更新与流程改善制度 谈判沟通操作手册更新 沟通技能评估与提升体系（招聘、测评、师资、培训） * 效果 思维：从管理和系统思考的高度认识沟通 业绩：沟通效率提高、试错成本降低 管理：由里及外，从根本上解决沟通问题 氛围：形成沟通的氛围和文化 时间：长期，越早开始越好 步骤：先避错、再改善、最后形成习惯 目标：自上而下的文化传承 由内到外的价值传递 * 9.3 NCMS 运用实例 国外： 医疗、金融、航空、酒店 工业制造、IT信息 政府、事业单位 国内： 上海先进的经验：CCO双月研讨 医疗系统 政府招商引资 * 10 模拟案例训练 * 案例规则和训练步骤： 全班人分两半，各拿A方、B方材料，拿到材料后切不可把自己的材料给对方看。 通读全文并掌握关键信息后，拿A方材料的人找B方进行一对一谈判，B方反之。 除非最后无法找到对手，否则不允许多人组合谈判。 在教室内或周围寻找一个地方谈判，各组之间不能互相影响。 在规定时间内谈判，在规定时间结束时无论是否谈成都要回到坐位上，回来后两个谈判者坐在一齐。 要留下一点总结时间。结束谈判时双方先交换材料，然后再交流双方的策略。 最后为对方打分，回来听案例总结，全班抽查比较。 * 推荐教材 《双赢谈判——谈判专家的成功之道》 潘黎 著 《谈判者心智》Leigh.L.Thompson 著 中国人民大学出版社 Bonzwise Negotation Training * * 价值传递的FABE模式 Feature（情景描述）：描述一个情景，让对方形成印象，吸引注意力； Advantage（优势强调）：强调我方服务或方案的优势或特色； Benefit（利益诱导）：这些优势或特色能满足对方的哪些利益？ Evidence（成功例证）：和客户相近的例证。 FABE是广泛有效的展示说服和价值传递模式。 * 情景训练四：价值传递 国外买家组织的竞争性谈判步入关键时期，我们与各个竞争对手纷纷使出各种计策。国外买家也觉得难以分辨，于是对方主要决策人要求每个厂商在谈判前利用三分钟时间宣传本公司的产品，告诉他们为什么本公司而不是其他公司的的产品。 请选择一个你最熟悉的产品，利用三分钟时间对小组成员进行演示。一人演示