eva绩效kpi考核研讨会纪要4..docVIP

EVA绩效考核研讨会纪要4 ……（每人的自我介绍） a：第一部分，EVA指标。（简单介绍EVA的基本情况） b：预算的方式，比如说，筹资有多种渠道，可以通过借款（私人）、贷款、增发股票等；人员的需求，需要多少，具备什么样的素质等方面。内部转移价格，实际上是相当于财务上的责任会计，把各个企业看成是一个单元，把每个部门看成是一个企业，有自己的价值，按企业的方式来进行管理。内部转移价格的制定有很多方法，它是一种虚拟的管理，比如，一个车间以自己的生产核算的价格交给下一车间，然后把这个价格转移到下一个车间，这样层层转移，最终形成的利润指标，这指标也是虚拟的，仅作为考核的指标。 a：这个虚拟的价格是层层抵销的，最终形成的利润在会计报表上全部抵销了。从基本的会计制度上来看，我们国家还是比较成熟的，但被分散了，比如说这一块是财务会计，哪一块是成本会计，另外一个块叫责任会计等等。在国外是比较重视财务的，先看财务报表，然后据引此来了解管理的问题，而我国则先看重管理，对财务方面却不太重视。我们要做的核心的东西是要把财务和管理挂起钩来，使财务有所控制。在财务报表结果产生之前，和管理相结合起来，使之有所控制。可能很多公司都有目标管理，绩效管理，大的方面很好管理，但是在一些细的方面，就困难了。比如说，营销部销售多少，产出多少很好定；拿人力资源部来说，可能就难定了，我搞一次培训就够，但是搞了一千次，但不见效果；行政部的天天在打稿子，但起的作用在哪里，为谁起作用？作为一个管理者想了解基层的员工今天在干什么，从它的核心工作是什么，他的思路是不是很清楚。现在的企业处于一种混沌状态，他叫我干什么，我就干什么，没有自己的工作方法和思路。对自己的岗位提供什么服务，提供什么产品根本就弄不清楚，给你的工资1000元，2000元，5000元，它的合理性体现在什么地方？对一些重点岗位的人员流失有多大损失根本就没有意识到，而一些基本的岗位却拿着高工资。在目前的管理中，我们单纯的讲目标管理，每个部门都有自己的目标，但是怎样把各个目标合理的统一起来？而做事情肯定要耗费资源（人力、物力、财力），但每个企业的资源是有限的，目前我国把会计分成几大块，我们引入EVA是做一个整合的工作，在不同的地方，据不同的环节，按不同的要求来提供相应的数据。您（）感觉其他所有的部门都在为营销部门服务吗？ c：大家都说市场管营销部，营销部管生产部，刚才总所说会计体系，特别是工业企业很早就有了，营销部门、生产部门能够直接的体现利润，而人力资源部、行政部到底能够创造多少利润却不是很明显，人员每年多少工资是定死了的，但我还是不太明白，如何把他们定性，这也很难把它量化，而且人力资源管理和行政管理的有些是无法把它量化的。 a：我们并不是要把它100%的量化，只要量化80%就行了。荷花池的不需要人力资源部，只需要一个去了解市场就行，而我们需要人力资源部，并赋予了一定的使命，这个使命是清晰的，而不是模糊的，但现在有些部门自己究竟在做什么都不是很清楚。比如说做企业文化建设，就要明确企业文化建设做了哪些，达到了什么样的效果。我们应该从方向上要明确这一点。 第二部分，绩效考核要形成主体性。 c：把职务分析、职务体系、业务流程引进来，最让我感动的三个词是速度、时间、质量。目前我们正在做一个每周的周计划，通过网上来进行，但是我们现在正在缺乏这些，这样把以前一些不连贯的东西联接起来。 a：在上一次会谈上，印刷人力资源部的经理，就谈到这样的问题，他说他们公司目前业务部门的流程本身就不明确，现在要求人力资源部来规范业务部门的流程，而人力资源部又不懂，这是相当困难的。 我们为什么讲人力资源部的战略性的作用，战略性的作用就体现在这些地方。人力资源部的工作就能够确保流程按预先制定好的运行。 d：我们把职务分析、部门职务分析做好了，然后在具体的实务中按此操作，解决这些问题应该是比较容易了。 a：我们先把方向弄清楚，是先站在企业的高度把这些理清楚，还是各个部门把这些做了之后，然后再拼起来，这是两个不同的概念，做一件事情可能会绕很大的圈子。我们所做的工作首先从战略的角度来看，该怎么做，然后再怎么做，而不做了再拼起来，这是不同的思路。我们现在很多企业都参照一些文献资料，而这些文献提供的最多的东西就是职务说明书，作为参考，但是业务流程分析这方面的一般都没有。作为职业经理人到一个企业，除非企业对他认可，他才愿意付出很多，打乱现有企业的利益格局，作很大的调整，一般情况下都是作些局部的改善。我们在企业的实施过程中最大的难度是什么呢，就是利益的挑战，现有的流程肯定有既得利益的获得者，在实施的过程中要明确是谁在支持你。我们在实施业务流程时，刚开始还做得很好，在做了一段时间之后，突然又提出反对的意见，认为实施这流程不适合企业的现状，不做了！我们应该首先获得企业高