kpi考核的关键性..docVIP

原因分析 　　原因1：考核没有与目标保持一致 　　企业想达到什么目的，就应该考核什么。企业考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化，但有些企业没有清晰的考核标准，考核了一些无关紧要的项目，该考核的却没有做。 　　原因2：考核没有侧重点 　　考核内容不可能包括被考核岗位的所有工作内容，考核应选择岗位工作的主要内容进行，不可能面面俱到。对于难于考核的内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操作性，不要考核无关的内容。绩效考核是对员工的工作考核，对不影响工作的其他任何内容都不要进行考核。 　　考核应多方面，不应只是一个经营指标，建议在岗位分析的基础上，对考核内容进行分类，例如可把考核分为重要任务、日常工作和工作态度这三方面。重要任务是指在考核期间被考核人的关键工作，往往列举1～3项最关键的即可，如对于开发人员而言可以是考核期间的开发任务完成情况，对于销售人员而言是考核期间的销售业绩。 　　原因3：考核指标千人一面 　　要确定和找到每一职位的关键业绩指标，是考核成功的基础。通过专家对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。 　　原因4：考核目标不合适 　　从人们的主观愿望和企业的发展需求上看，人们都希望业绩是递增的，但是就某一个企业而言，它在面向市场竞争的时候必须客观一些，当企业的外部经营环境或者企业自身的经营能力受到严重压力的时候，这种指标非但不能上升，要能保住现在的业绩就非常不错了。指标要有可操作性，应有明确的定义和计算方法，易于取得可靠的初始数据。 　　原因5：考核指标没有进行细化 　　为了提高考核的可靠性，考核的尺度应该尽可能细化。例如，对于员工的工作主动性指标的考核，如果只采用主观尺度，可能有这样几种标准：很好、较好、一般、较差和很差。但如果采用细化尺度考核时就会很细，考核的准确度也会增加。对于主动性的考核，可以细化为具有非常饱满的工作热情，工作积极主动，根本无需他人监督，积极参与重大项目开发、技术创新或重大管理改革活动，且勇于承担有困难的工作的5分；工作积极主动，很少需要他人监督，能够参与重大项目开发、技术创新或重大管理改革活动，面对困难不退缩的4分；工作尚能主动，一般不需要他人监督，能够参与新项目开发、技术创新或管理改革活动，面对困难不退缩的3分；在他人督促下能够完成任务或本职工作，也能够参与项目开发、技术创新或管理改革活动，但安于现状，对额外的事缺乏热情的2分；对工作任务、本职工作都无精打采，需要不停地督促，即使在他人督促下有时也很难完成任务或本职工作，很少参与项目开发、技术创新或管理改革活动的1分。 　　原因6：选择考评人不合适 　　我们很多企业中都是大家互相评，或让群众给领导评，这是经常采取的办法。现在很多企业采取的方法就是人跟人相比，互相评先进这样一种做法，或者是完全由领导说了算，或者是说完全由员工说了算，这都是有问题的。 　　有的企业把考评作为直线部门主管的事或只作为HR部门的事。在大多数企业中，HR部门在绩效评价方面只负有协调设计和执行评价方案的责任，而最重要的实际操作，则由直接管理人员负责。事实上，评价方案的成功施行，必须由HR部门和直线部门结合起来。 　　原因7：考评准备工作没有做好 　　在360度反馈评价系统中，参与者之间的高度信任和对他们的培训是必需的，因此组织要对考核者进行系统的培训。公司针对直接考核者开办专门的考核培训课程，培训中应强调： 绩效评价是全面的，并且是一个连续的过程。公司人力资源部召开直接主管研讨会，进行实践培训。研讨会一般召开2～3天，主要从以下4方面进行培训： 　　1.培训者通过解释性的培训报告，减少评估者的宽宏型错误。 　　2.对目标管理方法进行培训，使部门主管同员工一起建立目标，然后在如何达成目标方面给予员工一定的自由，将考核者的角色由公断人转换成顾问和促进者。 　　3.开展全面管理培训，提高评估者的管理技巧，使其对员工的激励能够恰到好处地掌握。 　　4.把如何面谈作为考核培训的一个重要课题，提高管理者的面谈技巧，以便安排员工个人的培训要求和发展计划。 　　最后，公司还有必要根据考核存在的问题经常进行培训。 　　原因8：考核中缺乏交流沟通 　　不少企业考核完了就完了，其实考核不是目的，而是一种手段。它的目的应该通过考核来促进企业的绩效、经营业绩的提高和员工能力的开发。大部分企业在考核时根本没有做反馈，就是说考核完了并没有告之被考核的人反馈意见： 你的表现怎么样，我对你的期望是什么，你的差距是什么，你应该怎么努力，我应该给你提供什么样的帮助。 　　整个评价体系中最重要的是建立评价会见机制，考核执行者应不断地保持与员工的交流，创造一个公开的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提和基础，是绩效考核的生命线： 　　1.考评初期，经理和所属员工通过双向沟通确认业绩考核标准和考核方式