绩效kpi考核标准的建立(考核指标的设定)..docVIP

绩效考核标准的建立（考核指标的设定） 由人力资源部设定公司层面的绩效标准，以此作为各部门的参照依据。更重要的更应该是各部门结合本部门或岗位的情况自行制定绩效标准。这样做的好处在于： 1．可以充分考虑各部门的工作特点； 2．一个好的绩效标准，是上司与下属共同制定的。这样，下属才有可能认可这个标准，才能自觉、自愿、发自内心地去达成这个绩效标准。 3．可以适应变化。部门里可以随工作目标、工作职责、工作关系甚至工作条件的变化及时调整绩效标准。 制订绩效标准应有针对性地考虑必须性和达成的可能性！最理想的做法是上司根据每一位下属的现状及根据达成其目标所需要的能力、态度等关键要求来为每一位下属分别制订不同的绩效标准。 值得注意的是，过多定性化指标的存在将会导致考核人在实际考核过程中随意地主观判断，丧失了考核工作的严肃性与有效性。考核指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，同时，考评的指标应尽量简洁，在数量上无须过多、过繁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的骤增，并且难以区分各考核指标之间的权重对比。另外，对管理者的考核还须加上对其管理技能的考评。 人力资源部提供的绩效标准模板涉及十项态度十项能力，附加说明提到了模板仅供参考。事实上人力资源部给出的只是一个框架，绩效考核指标的选择及各指标所占权重是有必要据部门或工作岗位的工作性质及实际情况予以调整的。人力资源部不可能为每个部门或岗位设计非常具体的考核指标并设定权重，因为最了解本部门或岗位实际情况的还是部门经理或岗位主导。一个大公司内有几十种甚至上百种不同的绩效考核表都是正常的。举例，人际交往能力对销售员很重要，但却不宜于作为对研发人员的考核指标。类似的能力我们可以说出几十种，但实际上需考虑必要性及重要性。否则，考核的意义不大，无形中也会增加考核的难度。总之，主动权在职能部门，人力资源部只是辅助。 当前业界绩效考核多以目标管理为主，可遵循以下要点： 1．确定绩效管理体系框架（人力资源部）。 基本上分三部分：工作计划执行情况、态度、能力。一般情况下，工作目标（计划完成情况）占考核权重应占（60-70%）；考核框架中的态度、能力等辅助因素占（30-40%）；前者突出定量，后者侧重定性。对于态度和能力所占比重，可据公司（部门、岗位）发展的不同阶段做相应调整。 有一点值得说明，绩效考核因素不可避免地会涉及态度和能力，有必要对其中的具体评估要素进行定义。这里要符合能量化的要量化，不能量化的要细化原则。否则只是笼统地标明团队精神、工作效率极易引起歧义、误解或不同的理解。试想，如果绩效评估时，评估者们分别采用不同的尺度，按照各自的理解给下属评估，造成错误和混乱是必然的事情。所以人力资源部为各部门提供的绩效考核评估指标中涉及团队协作精神、责任心、沟通能力、协调能力等，基本上都予以了简明扼要的定义。对评估要素的定义不但需要中层经理知道，也需要下属事先了解。评估要素的定义，实际上就是中层经理对下属的绩效期望，具有十分重要的导向性和规范性。定义是在向你的下属表明：他怎样做是好的，怎样做是不好的。如果你的下属事先并不知道这些定义（即绩效期望），你怎么能够事后这样评估他们的工作绩效呢？当然，以上提到的是态度、能力，对于工作目标有同样的情况。工作目标确定了，质量标准、规范是什么。另外，绩效标准是否可行并易于操作也需考虑。月考核表中不宜涉及能力考评（涉及沟通能力、协调能力、承受压力能力、学习创新能力等），很想想象员工的能力会在一月内有较大幅度提升，所以我们每月考评的意义并不大。这样的绩效标准可以放到季度或半年考核中考虑。 2．确定工作目标（各业务部门）。 ①方式 由公司目标层层分解至部门再至岗位。人人有事做，事事有人做，一是保证工作饱满，二是避免重叠和空白。确定目标时应包括要做的和希望其做的工作，略含理想色彩。 ②难度 在此过程中，存在一线经理目标制订的难度问题，需注意掌握自下而上与自上而下相结合的原则。此过程中可能会讨价还价现象，可以适当宽松，辅以较及时的反馈和辅导（加大工作检查和监控力度）方式弥补，如每天或每周，同一岗位横向比较。 ③技巧 值得一提的是职位说明书，这是目标设定的依据。职位说明书中对的描述基本上涉及了该职位工作的各个要点及整个工作过程。 ④SMART原则 a．S（Specific） ：明确具体的； b．M（Measurable）：可衡量的，可评估的； c．A（Acceptable）：可接受的； d．R（Realistic）：切实可行的； e．T（Timetable）：受时间和资源限制的。 举例：在（时间）、在（时间前）、在（时间内）、完成多少（个或种）、达成？％的满意度、提高（或降低）？％…… 再有，部门或岗位可试着对员工采用关键业绩指标法（工作标准法） ① 依据二八