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五、权重项目配分 1、配分原则 体现项目的重要程度 根据项目目标达到的难易程度赋予权重，越难的分数越高 突出业务重心导向 做到全面兼顾 体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高 五、权重项目配分 2、配分方法 经验法 权值因子判断法 项目一 项目二 项目三 项目四 累计 项目一 - 4 4 3 11 项目二 0 - 3 2 5 项目三 0 1 - 1 2 项目四 1 2 3 - 6 ※各个项目一一对比，非常重要4分，比较重要3分，同样重要2分，不太重要1分，很不重要0分。 五、权重项目配分 权值因子判断法 成立评估小组对项目进行评分后，进行数据汇总，计算出评分总计、平均评分、权值，并对权值进行调整。权值=该项平均评分/24 序号 项目 评分人 评分 总计 平均 评分 权值 调整后 权值 1 2 3 4 5 6 1 一 11 10 12 10 12 10 65 10.83 0.4513 0.45 2 二 5 3 4 6 4 3 25 4.17 0.1738 0.17 3 三 2 3 2 3 3 5 18 3.00 0.125 0.13 4 四 6 8 6 5 5 6 36 6.00 0.25 0.25 合计 24 24 24 24 24 24 144 24 1.0001 1.00 五、权重项目配分 3、配分注意事项 权重应该根据实际情况的变化而变化，要考虑不同阶段的发展重点。如考虑企业销售的淡、旺季 权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的 六、制定评分规则 1、制定评分规则的方法 经验增减法 间歇增减法 正反比例法 难易折线法 扣分制法 六、制定评分规则 1、制定评分规则的方法 方法 评分规则举例 优点 不足 经验增减法 以销售目标达成率为例 完成目标值95%得满分55分，比目标值增加1%，增加配分的10%，减少1%，减去配分的20% 简单、易操作 引导被考核者只强调一个目标的达成，不关注其他目标 不符合目标完成越好难度越大的规律 间歇增减法 以销售目标达成率为例 当99%≥实绩＞95%，得60分，当100%≥实绩＞99%，得65分，当95%≥实绩＞85%，得50分，当85%≥实绩＞80%，得30分，当80% ＞实绩，得0分 操作简单 在一定程度上反映完成的难易度 存在多付出的劳动未能剂量的问题，有失公平 正反比例法 以销售目标达成率为例 考核目标95%，配分55分 实绩（ｘ）／９５％＝实际得分（Y）/55 即：实际得分（Y）=55X÷95% 操作简单 容易导致员工某项业绩的无限下滑 六、制定评分规则 1、制定评分规则的方法 方法 评分规则举例 优点 不足 难易折线法 规定最高目标A，考核目标B，允许的最低目标C，超过最高目标不配分，在最高和最低目标之间，通过设定公式来反映目标完成的难易程度。 以销售目标达成率为例 最高目标A:≥100% ，66分；考核目标B：95%，55分；最低目标C：＜90%，0分 当B＜实际达成≤A，实际得分=（最高分-基准分）*（实际达成-B)/(A-B)+基准分 ；当C ＜实际达成≤B，实际得分=基准分*（实际达成-C）/（B-C） 科学 引导被考核者只强调一个目标的达成，不关注其他目标 不符合目标完成越好难度越大的规律 扣分制法 两种情况：允许在规定的目标内不扣分，如迟到超过5分钟扣分；不允许发生一次，发生时就扣分，如顾客退货 扣分最高额不超过本项配分；扣分可以超过该项配分，但同时限定一个最高扣分；本项不配分，但可以倒口分，且扣分不限定最高分 操作简单 六、制定评分规则 2、制定评分规则的原则 要体现责任关联索赔原则，即绩效考核评价的过程，如出现造成被考核者的绩效低的责任人为其他人员，则该考核项目的被扣分数又被考核者承担20%，责任者承担80%（如责任者的考核项目已有对应的项目被扣分则无需重复扣分） 七、定位数据来源 解决数据来源问题，注意以下四点： 避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门，防止考核数据做假 分子分母的每一个数据都应有具体的来源，便于及时发现存在的问题，进而采取针对性的措施进行改善 数据来源于多个岗位或部门要甄别 多个部门相互提供绩效数据要验证 七、定位数据来源 被考核部门 考核数据来源部门 市场部 综合部 供应部 仓储部 财务部 公司经理 市场部 实际新增客户数 及时交货批次 订单总批次 实际销售额（发货额） 实际毛利率 销售费用 实收货款额 目标销售额 计划毛利率 财务部 销售额 各部门实际发生费用 各部门预算费用 流动资金周转天数 实收货款 应收应付对账不准确次数 财务报表数据错误次数 财务报表延误天数 各部门相互提供绩效数据表举例 八、区分考核周期 每期考核 1 一般以一个月为标准。适用于：