建立以营销为导向的财务管理体系.pptVIP

武汉大鹏药业有限公司财务管理咨询提案  苑柠 2004年10月18日由于时间，这里只提供方向、方法和工具 大鹏财务管理现状 努力方向---财务不能仅是企业经营结果的纪录者，而更多地专注于为经营决策提供服务 在最适当的时间提供资金； 以最适当的成本提供资金； 更有效率的现金流转； 确保资产占用资金极小化； 对其他经理的决策或计划的财务后果及时提供客观意见。 成功的财务管理的四个层次 大鹏财务必须开阔思路 从只关注 营销导向的财务管理方法成功实施的关键要素 2005年财务工作目标 以营销来创造现金流和良好财务比率为导向的财务战略——比率指标 产品生命周期各阶段的财务管理问题 关键业绩指标将一线工作小组与经营单位的经济利润联系起来 各层级的业绩指标 预估业务量和人员需求量(各项职能) 各层级的业绩指标举例：“微市场”管理 收入和支出 财务组织模式 业务单元财务部受总部财务部直接领导，总业务单元的间接领导 财务部人员配置 财务总监(财务副总)的职位定义 使命与职责 在总裁的直接领导下，制定公司的财务目标、政策及操作方法 确保公司财务体系的高效运作 确保公司经营的充足资金供应，及最小的利息和税务支出 确保公司最优的财务/资本结构及财务安全 财务部门的使命与职责 部门使命及职责 有效的管理程序 六个重要管理程序 六个重要管理程序 有效的管理程序---预算管理 战略规划中的第一年目标要被具体化为当年的经营预算计划 预算编制的内容 1、营销预算是其他预算的起点，在编制时需充分考虑以下因素： 市场总规模、市场趋势、竞争状况、历史业绩、市场分额、公司内部政策（产品类型、经营区域、销售模式、资金支持、企业营销目标等）、潜在生产能力 2、生产预算——满足预计的销售需要，并准备存货，需计算生产总额和总产量 3、原材料预算 4、劳动力预算 5、生产间接费用预算 6、费用预算 7、营运资本预算 8、现金预算（现金流量预算） 预算管理的实施结构 经营计划与预算的制定审批程序 目的 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据 公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作 严格的经营/预算计划及考核程序 业务单元经营/预算计划 – 主要内容 主要内容 经营/预算计划主要表格 损益表 预算考核会议的内容安排 预算管理——营销预算是所有预算的起点 资金需求预测——根据营销预算确定 有效的管理程序——人才考核激励程序 人才考核激励程序——定义“前50名”管理者业绩评估流程 关键业绩指标的特色 补一般会计数据之不足 对技能的评估也是考核的重要部分 业绩评估标准 凝聚力与鼓舞士气的能力 正确适度授权的能力 协作能力 管理水平 战略规划能力 工作创新的能力 培养后备人才的能力 以业绩为基础的薪酬结构 目标： 奖金分配方案的制定 责任部门 存在多种薪酬要素的结合 BP-Amoco业务单元管理人员 在年末对其人员进行硬性排序 严格的内控程序 任何内部控制程序都具有三个主要的成功因素 清晰地定义每一个内控流程，其中可能包括交易审批的流程，客户资信管理的流程和资金管理流程 每个流程的每个环节要有明确的活动和负责人以及最终产品 管理程序中的关键节点 内部控制存在的典型问题 内控流程制定没有适应企业和市场情况，为了流程而流程，矫枉过正，形成掣肘。 某些关键的内控流程虽然有成型的文件规定，但是不被严格规范化地执行 内控流程中涉及到的人员/部门职责不清，出现损失之后无法分清责任 严格的内控程序——保证交易安全的客户资信管理程序 客户资信管理的基本原则 建立客户资信数据库系统，集中对客户资信风险进行评估和审核 对每个客户使用客户资信风险评级和授信额度上限两个工具进行管理；按照客户资信风险评级划分客户群，并授以不同的资信政策；单项交易只能在每个客户的授信额度之内进行授信 分离客户资信风险的评估及政策的制定和单项交易授信审批这两个流程 利用客观与主观判断相结合的办法，对客户进行资信风险评级 根据客户资信风险评级、客户权益总额、交易量等因素，制定每个客户的授信额度上限 每年对客户资信风险评级和授信额度上限进行更新与审核 单项交易授信审批，成为交易审批流程中的一个必要环节 客户资信管理流程 建立客户数据库 目的 信用评级是一种预测工具 建立模型 信用评级模型的建立过程 筛选影响应收帐款表现的因素、指标 客户资信管理的两大工具 用客户资信风险评估系统测试历史客户档案调整评级 模型 应不断跟踪市场和客户变化，以调整客户信用等级，完善信用评级模型 调整频率 客户资信管理组织属于独立的风险