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北京理工大学管理与经济学院 * 第三部分 绩效实施 北京理工大学管理与经济学院 * 持续的沟通是绩效实施过程中最重要的问题 通过持续的沟通对绩效计划进行调整 员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息 经理人员需要得到有关的信息 北京理工大学管理与经济学院 * 在绩效实施的日常工作中，重点是沟通的内容和方式 持续绩效沟通的内容 工作进展情况怎样 员工和团队是否在正　　确的达成目标和绩效标准的轨道上运行 如果有偏离，如何扭转 哪些方面的工作做得好 哪些方面有困难和障碍 要做哪些调整 经理人员可以采取哪些　行动来支持员工 沟通方式 正式沟通方式： 书面报告 会议 正式会谈 非正式沟通方式： 走动式管理 开放式办公 工作间歇时的沟通 非正式的会议 北京理工大学管理与经济学院 * 绩效实施中的误区 绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程 对员工的绩效管理就是要监督，检查员工的工作 认为花费时间做记录是一种浪费 ? ? ? 北京理工大学管理与经济学院 * 第四部分 绩效考核 北京理工大学管理与经济学院 * 本部分主要内容 绩效考核 考核周期 考核方法 上级考核 360度 考核得分与考核系数 北京理工大学管理与经济学院 * 考核周期 常见周期为3个月或半年 如果周期为1年，会出现？ 如果周期为1个月，会出现？ 北京理工大学管理与经济学院 * 周期过长，会导致考核激励性不足，实时调整性差 周期过短，会导致考核工作量过大，且难以反映长期指标 北京理工大学管理与经济学院 * 考核周期为年或月，适合哪些岗位？ 周期为年，适合高管。 周期为月，适合生产操作人员以及销售人员。 北京理工大学管理与经济学院 * 考核方法 北京理工大学管理与经济学院 * 考核方法 上级考核下属 总经理考核部门以及部门经理 优点缺点分析 优点：简单易行、符合国人文化 缺点：受主管主观色彩浓；没有引导员工加强与其他人（部门）的合作 北京理工大学管理与经济学院 * 360考核 上级、下级、同级、其他部门、客户 北京理工大学管理与经济学院 * 例—某公司本土化的360度考核 将360度与抽签结合 一、评估指标 为了考核员工上半年工作表现，考核指标分为责任意识、团队意识、创新意识、学习意识，权重分别为55%、20%、15%、10%。 二、评估流程 北京理工大学管理与经济学院 * 序号 环节 内容 1 确定考核规则 上级2人+同级2人+下级2人+内部客户2人组成评委团 2 抽签 召开班子会议，抽签并讨论确定评委团名单 3 组织实施考核 人力资源部组织安排考核活动，将《工作考核表》发给评委团成员，打分 4 统计 人力资源部对表格进行统计 5 反馈 人力资源部将统计结果提交至总经理 6 调节权限 对初步考核等级进行调整 北京理工大学管理与经济学院 * 三、评委团的构成 总经理的评委团来源 同级：5个副总中抽取2人；下级：部门经理中抽取2人；相关部门：市场部和行政部门抽取2人 副总经理的评委团来源 上级2人：董事长，总经理；同级：5个副总中抽取2人；下级：部门经理中抽取2人；相关部门：抽取2人员工代表 部门经理级的评委团来源 上级2人（领导班子中抽取）；同级：部门经理中抽取2人；下级：本部门下属中随机抽取2人；相关部门：从其他部门中抽取2人。 为便于操作，评委团所有成员每人填写同一套《考核表》，取平均分，如下 四、考核总分=评委团所有成员评分的平均分（去掉最高分和最低分） 北京理工大学管理与经济学院 * 本次案例的特点和不足 采取抽签方法，避免暗箱操作 去掉最高分和最低分，相对公平 不足： 取打分的平均分，权重相当，上级评价权重应更高 评价指标合适？ 北京理工大学管理与经济学院 * 对360考核的优点缺点分析 优点： 更加客观。 鼓励团队建设、互相帮助的气氛 缺点： 考核成本大 针对不同的考核者设计考核表 考核统计、考核组织等成本高 与传统文化冲突 考核存在信任危机 北京理工大学管理与经济学院 * 360考核适用 更适合竞争性、开放的民营企业，不适合国有企业 对中层管理层考核时可考虑，不适合普通员工，不太适合高层管理者 北京理工大学管理与经济学院 * 考核得分与考核系数的换算 北京理工大学管理与经济学院 * 考核得分要换算成考核系数 本系数反映了较宽松的考核思路 系数分档，可粗可细 修正后 绩效考 核得分 120得分≥100 100得分≥80 80得分≥60 得分60 绩效考 核系数 (r) 1.2 1 0.8 0.4 北京理工大学管理与经济学院 * 系数分档，反映了管理者的心态 分档越多，表示越希望拉开员工的档次 分档越少，表示对两端员工进行奖励或处罚 北京理工大学管理