6第六讲 战略执行与企业制度文化.pptVIP

谢 谢！ * Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG 平衡记分卡BSC 战略运作目标 战略运作目的 衡量 指标 指标值 行动计划 财 务 降 低 成 本 单位产 品成本 第一年 降低10% 目标成本 管理 客 户 提高 满意度 购买两件 以上比率 第一年 达到30% 促销与 广告 内 部 流 程 提高周 转速度 产品库存 时间 第一年 降低20% 零库存 管理 学 习 发 展 内控与销售能力 物流管理 销售技巧 第一年 达到60% 内部 培训 Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG 平衡记分卡所用的指标 Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG 四个层面足够了吗 平衡计分卡这四个层面是样板而不是枷锁。没有人可以证明这四个层面既必要又充分。尚未见到任何公司采用的平衡计分卡少于四个层面，但根据行业状况和业务单位的战略，一个或更多的额外层面是必要的。 一些人质疑平衡计分卡没有把其他的利益相关者的利益考虑在内。如果强大的供应商关系是财务业绩有突破性进展的战略的一部分，则供应商关系的结果指标和业绩动因指标，都应当纳入内部业务流程层面。并非所有利益相关者都一定得在业务单位的平衡计分卡上占有一席之地。平衡计分卡的结果指标和动因指标应当衡量那些为企业创造竞争优势和突破的因素。 Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG 平衡计分卡的纵向一直与横向协同 公司平衡计分卡 部门平衡计分卡 小组平衡计分卡 个人平衡计分卡 纵向一致 横向协同 横向协同 横向协同 Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG 平衡记分卡 绩效衡量工具 战略执行工具 沟通工具 记录表格 管理方法———————追求平衡与聚焦 平衡记分卡的功能 步骤1—制造紧迫感 在改革前，管理层需要找到交流和沟通途径，广泛和震撼人心传递危机或潜在的危机，以及稍纵即逝巨大机会。没有动力和压力，人们就不会支持变革，也会无所适从。第一阶段要想成功，领导要推动对潜在不利因素进行坦率地讨论。 一个公司CEO有意制造了在公司历史上最大的会计损失，造成了华尔街金融市场对公司的巨大压力。什么是足够的紧迫感？ 一个公司大约75%的管理层都真正当前的状态无法让人接受时，才具有足够的紧迫感。 步骤2－创造强有力的领导团队 战略变革需要一个强有力的团队领导变革进程，这个团队需要良好的团队精神与合作。 在成功的改革中，公司总经理，加上另外5个、15个或50个人团结在一起进行创新，提出公司的使命。 这个团队从来不会包括所有公司高级的管理者，因为一些人不会接受改革，至少开始不会接受变革。 缺乏强力的引导团队的变革会导致一时表面的进步。但迟早反对变革的联盟会自动形成，改革也会停止。 步骤3—勾画改革的前景 需要创造一种远景以指导变革，公司远景助于说明公司变换的方向。 引导团队勾画了未来的图景，这种图景应当相对容易沟通，并能够吸引顾客、利益相关者和雇员。 有时远景草案来自于领导者，依据草图最后设计出公司的远景。 没有明智的远景规划，改革很容易变成一系列混乱和相互冲突的计划，那会导致组织向错误的方向发展或迷失方向。 一般而言，假如你不能在五分钟或是更少的时间里清楚地说明公司的前景，得到理解并引起听众的兴趣，那就说明这阶段的工作还没有完成。 步骤4—就前景进行沟通 变革是可能的，除非成百上千的雇员乐意提供帮助。即使雇员对于现状不满，通常他们也不愿意作出短期牺牲。除非他们相信有效的变革是可能的。没有可信和大量的沟通，变革就无法获得人心。 假如短期的牺牲包括失业，那将是特别的挑战。当裁员是改革的一部分，要获得理解与支持是非常困难的。因此，成功的前景通常包括新的增长的可能性和公平对待失业者的承诺。 沟通的目的是为改变人们行为打下基础。至少使其不抵触改革。 步骤5--授权 雇用、提拔和发掘能实现前景的雇员，他们能够通过新的项目，新思路来重振业务。 通过授权排除变革的障碍，改变严重削弱前景的体制或组织结构，鼓励冒险行为和非传统的想法、活动和行为。 有时障碍是组织性的结构：狭窄的工作种类严重削弱了刺激生产的努力。 有时障碍是是报酬或业绩评价体系：使人们在新的前景和自我的利益之间做出选择。 用增长的可信性来改变不适合前景的制度、结构和政策。 步骤6—计划和创造短期成功 真正的改革需要时间，如果没有实现和庆贺短期目标，改革可能会丧失契机。 除非人们能在12到24个月内看到显著的成效和预期的结果，否则他们不会进行长征。 没有短期的盈利，太多的人放弃努力，或积极加入抵制变