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地方政府投融资平台管理运营转型之学习小结 一、历史沉淀，推动转型 (一) 行业发展走到转型的十字路口 1. 萌芽期（80 年代-94 年）。80 年代广东“借钱修路，收费还贷”，87 年上海“九 事公司”应运而生，92 年上海成立了城市建设开发总公司，开创政府借助平台公 司实施市场化融资的先河。 2. 探索成长期（94 年-97 年）。94 年分税制打破利益分配格局，地方政府事权财权 不匹配，各地纷纷成立建设开发领导小组办公室的机构，统一规划和领导市政建 设。 3. 全面发展期（97 年-08 年）。97 年金融危机爆发，平台公司发挥投融资职能，满 足地方基础设施建设的资金需求。同年，国务院下发《关于投资体制近期改革方 案》后，许多地方政府纷纷创建了国有独资的城投公司。2003 年起，政府强化 公共服务职能，财力需求上升，“经营城市，经营土地”的理念给城投公司成长的 沃土。 4. 高速发展期（08 年-10 年）。08 年国际金融危机爆发，中国政府推出“4 万亿计 划“，平台迈入高速增长期。2009 年初中国人民银行与银监会联合发布《关于 进一步加强信贷结构调整促进国民经济平稳较快发展的指导意见》提出“支持有 条件的地方政府组建投融资平台，发行企业债、中期票据等融资工具，拓宽中央 政府的配套资金融资渠道”，对地方政府投融资行为给予了肯定。到 2010 年末， 全国地方政府融资平台已达到 8700 多家。 5. 规范建设期（10 年-14 年）。2010 年 19 号文分类别对平台公司提出了要求，在 债务处置、运作合规管理、风险管理等方面进行了规范。紧接着一系列的政策文 件在债务核算、债券发行、贷款风险管理、土地储备与融资行为等方面提出深入 规范的标准，管控风险。 6. 转型提升期（14 年-至今）。2014 年43 号文要求平台公司剥离政府融资职能， 长期以来，平台公司作为政府主体意志的延伸与实现工具，存在的融资渠道单 一，负债率较高等问题都已经积累到了爆发阶段，增质提效迫在眉睫。 (二) 企业遭遇成长中的问题 由于不同地区处于不同经济发展阶段，平台公司的发展水平也相应有所差异。经济发 达地区的城投公司在业务运作，内部管理方面走在前端。从看待一个企业的角度评估城投 公司，大多数还处于学步期、青春期的高成长阶段，这一阶段的企业，规模的迅速扩张带 来资金流平衡的压力，专业化多元化带来管理滞后的压力。资金流的有效运转、管理的有 效控制、职权体系的明确划分等管理主题将成为企业转型发展的关键。 二、内忧外“患”，激发变革 (一) 由外而内，压力传导 1. 政策环境趋于规范化，平台公司生存环境发生改变，产业结构、区域结构调整推 动转型进程。 2. 债务风险一度引发平台公司存废之间的争议，新预算法的颁布更是将平台公司推 向风口浪尖，但实际上由于地方政府举债空间有限，平台公司仍有立足之地。 3. 为释放新新经济增长的内生动力，拉动内需，新型城镇化仍然是平台公司转型的 重要驱动力，2015 年我国城镇化率达到 56% ，即便达到 2020 年 60%的城镇化 率，相比发达国家 70-80%的标准仍有上升潜力。同时国家倡导从土地的城镇化 走向人的城镇化，对平台公司城市服务供应商等角色提出了更高的要求。 (二) 由内而外，动态平衡 1. 平台公司自身发展中存在困惑，抱有自身成长愿望。从近一个月接触到的客户来看， 由于发展阶段的差异，在转型诉求上分为以下几种。一是平台公司本身及投融资环境 仍处于混沌状态，需理顺做事的原则与秩序。二是纯融资平台在融资过程中出现困难， 话语权低，希望转变为公益性+实体企业共同体，提升可持续性发展能力。三是原先 以城市基础设施建设为主的平台公司发展的过程中，业务逐步走向多元化，转变为总 部主导地位提升，业务下沉的管理模式。 2. 内部人员多元化与职业需求推动转型。平台公司的人员结构从体制内借调到去市场上 进行校招、社招，惯有的内在环境已经无法满足人员多样化带来的冲击，年轻化、专 业化、复合型人才对自身职业发展的环境需求从内部催生了平台公司转型的必要性。 三、优秀案例，照亮改革 (一) 国