浅谈财务经理的烦恼.docVIP

财务经理的烦恼 2003年3月的一天，窗外春光烂漫，窗内佳亿公司财务部经理助理David陷入了沉思，他正回顾着4个月来的工作情况： 2003年3月的一天，窗外春光烂漫，窗内佳亿公司财务部经理助理David陷入了沉思，他正回顾着4个月来的工作情况： 2002年12月，David作为一位有10年工作经验的财务管理人员，应聘到佳亿公司担任财务部经理助理，代理经理职务。佳亿公司是一家中型制造企业改制后同美国某公司共同组建的合资企业，由外方控股，但中方对外方所派遣中层管理人员的任免有否决权。由于佳亿公司赢利状况良好，双方都非常重视对财务经理这一职位的控制。 在David来之前，佳亿公司的中方人员为避免外方控制财务经理的职位，曾仓促招聘一位人员徐萌担任财务经理。徐萌尽管具有注册会计师证书，却从未正式从事过财务管理工作，沟通能力也不强，财务部内部人员对其意见极大，公司中高层人员也有类似的反映。但公司出于合同的限制，没有解聘他，而是重新让退休回聘的人员童喻来主持日常业务（童喻在退休前即以财务部经理助理身份代理经理职务，但由于外方认为其管理理念不新，一直没有被扶正）。 David加盟后面临着这样的情况：该公司为国有企业转制而来，部门之间存在着相当程度的责任推诿现象，又因为历任财务部经理能力不强，财务部在公司的地位很低；财务部的员工大多为留用的原国有企业职工，沿袭国有企业传统，缺乏管理概念，只会进行简单的电脑操作；也许源于外部的压力，财务部尽管士气普遍不高，但除了徐萌其他人都很团结，而童喻由于在实质上长期掌管财务部，且处理事务较为公平，具有组织领袖与精神领袖的双重特征。 David的任务主要有两个，一是提高财务部的工作质量及与其它部门的协调，二是推动公司生产资源计划系统（MRPII）的实施。由于David接受过较正规的西方管理思想及经验，他给自己制定了更高层次的目标，即用1~2年的时间把财务部转变成公司真正的核心部门。 David按照自己的思路开始工作，首先是了解公司的财务状况。他要求童喻把所有的报表都给他看，结果拿到手的只是一些常规的报表，远远达不到全面了解的要求。在不动声色地对报表进行分析后，David召集全部门成员开会，对员工说，“我听说财务部在公司的地位不高，这很大程度上是由于我们的工作没有做好引起的。”随即他指出了许多报表上的缺陷，然后拿出了一张有20多个项目的报表清单，告诉员工要树立财务部的地位，手中的数据要足以监督各部门的行为，让别的部门跟着财务部走，所以员工们在结账后的一星期内必须完成其增加的20余份报表。 员工们在看过清单后告诉David，其实大多数报表他们都有做。于是，David对员工说，“我向你们要全部的报表，你们只给了我手中的这些，那我只能认为你们没有其他报表了。现在请你们把所有的报表都给我，让我重新看一下还需要补充哪些数据。我想告诉你们，我毕竟行使经理职能，希望你们所做的每一件事，出去的每一个文件都让我知道。”通过这次会议，David排除了被架空的危险，并在专业领域上树立了一定的权威。 其次，David带领部分员工下车间熟悉产品。他告诉员工，“作为一名合格的财务人员，要经常下车间，一来可以增加对产品的熟悉程度，二来我们可以去看一下废料堆，从废料堆中看到公司对资源的利用程度，这样我们就可以通过进一步的成本分析，去发现问题，并以此协调设计、生产、采购等各部门的关系。”通过这种方式，David向员工传递了自己的管理理念，在财务部内树立了绝对的权威。 接下来，David开始走访各部门的经理，向他们表述了如下意思：一是他对财务部工作的认识，即他认为财务部除了记账以外，还有服务与监督的职能，从目前情况来看，这两方面做的工作都还不够，需要进一步加强，希望能得到各部门的理解；二是希望各部门对财务部提出一些改进的意见，帮助财务部履行好这几项职能；三是请技术部等部门对财务部的员工进行培训。David的走访得到了各部门的普遍好评，工作的顺利程度出乎他的意料。 财务部受国企传统影响，每月出好报表就算完成任务，没有书面的财务分析，更不用说书面的成本分析了。针对这种情况，David对下一步的工作进行了如下的评估：第一，要让员工充分利用计算机进行工作，提高工作效率，享受到计算机带来的乐趣。第二，按照自己以往的经验，如果一个部门存在一个各方面能力都很差、成为众矢之的的人，往往有利于其他成员的团结；一旦此人不在了，部门中反而会出现这样那样的矛盾。徐萌就是这样一个鸡肋似的人物，他的存在有利于财务部内部的团结，但他的能力实在难以独挡一面。所以应该给他最大程度的工作压力，如果他经受得住，既可以完成工作又能促进团结；如果他经受不住，那就只有辞职了，这样自己也不用做炒人鱿鱼的“恶人”。第三，童喻对自己的工作支持与否非常重要，她毕竟在财务部工作了一辈子，能