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连接财务战略与执行在绩效一流的组织中，CFO会成功整合战略制定、战略统一和绩效监控，将其融入综合的绩效管理流程，促成更明智的决策。作者：Peri Pierone来源：Axiom EPM　　CFO现在面临的是一个充满不确定性的时代。随着行业变革和逐渐加剧的竞争压力继续挤压业已微薄的运营利润，高效定义、宣传财务战略并使得组织与其保持一致已经成为了公司必不可少的能力。其业务流程不再是简单的财务预测,取而代之的是更广泛的多方面的战略制定和执行流程，包括整合度更高的财务和运营规划，还有涉及组织所有层级的KPI(关键绩效指标)的制定和经常以企业记分卡形式进行的KPI追踪。　　在战略规划越来越基于其财务影响的这种范式中，财务的角色正迅速由后勤职能转向更具战略意义的咨询职能。在企业的要求下，财务开始更敏捷、更迅速地响应组织的需求，与此同时，预测和规划模式则变得更加复杂。此外，KPI的定义也不再纯粹以财务为基础，而是加入了运营和市场方面的内容。　　组织是否已经为这一转变做好了准备？有证据显示，大多数企业还没准备好。AxiomEPM在2012年对100多位专业的财务人士进行了一次调研，结果发现46%的受访者将制定工具和技巧以强化战略的拟定和执行之间的关联当作最重要的任务。其次则是向利益相关人提供更多相关信息。如果公司希望在战略和执行之间建立联系，及时、相关且有深度的信息是关键的要求之一。　　为了把战略、预算、预测以及运营方案和措施联系起来，许多行业领先的公司正转而采用企业绩效管理(EPM)技术和流程。EPM会参考多种综合财务规划和绩效监控的流程，包括多年财务预测、资本规划、明细预算、KPI定义和记分卡、财务报告、管理报告和盈利能力管理。不过，在大多数组织中，这些职能并未很好地得到整合。支持规划和衡量活动的只是临时抓来使用的电子表格，而专利申请则基于不完整和碎片化的数据。但这种碎片化的状态恰恰违背了财务活动的原则，让组织不得不进行更多的人工干预，也因此挤占了分析活动所需的时间，减少了本该用来创造更多价值和优化决策的机会。　　依赖自成一体的电子表格来支持复杂的预测和预算模式，这是财务规划中常见的做法。由于这些计划的业务逻辑和驱动因素变得越来越复杂，现有的应用—甚至是更新颖的EPM技术—并不能满足财务团队对功能、复杂度和控制力度的要求。举个例子，根据Business Finance杂志和BPM Partners于2012年对400名专业财务人士进行的名为The Pulse of Performance Management 2012的调研，对新的EPM平台进行投资的受访者中，80%以上的人仍然会利用线下的模式来对其规划流程进行补充。　　为了让财务部门交付出更敏捷和响应更迅速的EPM能力，就需要搭建一个平台。尽管流程自动化也很关键，但是让这个平台能够扩展规模和进化，从而顺应企业所需的不断变化和日益复杂的业务模式，这一点也很重要。在评估EPM平台时，财务团队是在评价支持至关重要的财务管理职能(战略制定、战略统一和绩效监控)的能力。　　战略制定（组织的前进方向）　　在从战略到执行的这个过程中，所需要的第一个财务管理职能就是战略制定。用来支持战略制定的工具和活动应当直接回答以下问题：组织的前进方向在哪里？需要提出哪些与市场和组织增长相关的提案才能达成这一目标？包括战略地图、KPI制定、假想情境建模和长期资本规划的多个关键流程(如能以强大的技术工具组进行支持则最为理想)都能够帮助组织制定战略。为了让整个组织以战略为中心协调一致，许多CEO和CFO越来越倚重战略地图。战略地图是一份图表，记录了组织或管理团队追求的主要战略目标。这个目标通常会集中在少数几个目标上，其类型包括财务目标(收入、利润、净资产收益率等)、市场导向型目标(分享、意识等）、社会目标(影响环境、社群等)和组织目标(员工成长、留任、满意度等)。战略地图的目标是展示目标和驱动因子之间广泛的因果关系，从而让领导团队得以掌握特定的财务或运营决策将如何影响其他组织目标。　　一旦限定了关键的目标和因果关系，制定和追踪KPI及各类指标就具有了重要的意义。KPI通常是你的组织或部门定义的一套决定性的成功因素，用来追踪和预测。KPI通常会作为衡量短期和长期成功的首要指标。它既可以是关键的企业目标，例如全年销售额增长达到指定的数字，也可以是某个部门的KPI，例如客服中心在第一分钟内就处理完的客户电话在全天通话次数中所占百分比。而另一方面，指标则可以是任何类型的衡量标准—例如，市场部可能会追踪与网站流量、电子邮件响应率、社会化媒体敏感度等因素相关的指标。　　一旦订立了组织和部门KPI及指标之后，关键就在于建立流程，以决定在持续报告和监控的过程中如何采集、计算和公布这些信息。　　财务预测也是战略制定流程中越来越重要的环节