三个企业的不同购买采购管理.doc

三个企业的不同采购管理 从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，他在企业管理中的战略性地位日益受到国内外企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。 胜利油田的采购管理 在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利油田的境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业的内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。 胜利油田每年的物资采购总量约85亿元人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头疼的却是其他问题。 胜利油田目前有9000多人在做物资供应管理工作，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利油田每年采购资金的85亿元资金中有45亿元的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般比市场价高。如供电器这一产品，价格比市场价格高20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准，价格差不多，就必须购买指定产品。 在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。 胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国企更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性，采购环节的漏洞带来的阻力难以消除。 统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业的采购行为在表面上认可和接纳了物流的形式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。 一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝衔接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面得不到本质改观的主要原因。 中国通用的采购管理 与从计划经济蜕变出来的中国大型国有企业相比，中国通用的采购体系可以说是含着钥匙出世，他没有经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团—通用汽车的全球采购联盟系统中，相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，中国通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。 据统计，通用汽车在美国的采购量每年为580亿美元，全球采购金额总共达到1400亿至1500亿美元。1993年，通用汽车提出了全球化采购思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前，通用汽车下设4个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，4个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。 在资源得到合理配置的基础上，通用汽车开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用汽车的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用汽车将各个公司原来自行拟定的、繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅使总体采购成本大大降低，而且使各个分公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。 3、海尔的采购管理 与一些大型国有企业相比，那些已经克服了体制问题、全面融入国际市场竞争的企业，较容易采购全新的理念。在这类企业中，海尔走在最前沿 海尔采取的采购策略是利用全球化网络集中购买，以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至现在的840家，其中国际化的供应商的比例达到了71%，目前世界500强企业中有44家是海尔的供应商。 对于供应商关系的管理方面，海