企业推出新产品时必须面对的品牌决策.docVIP

企业推出新产品时必须面对的品牌决策 是以大众化产品为目标，进行频繁的尝试。娃哈哈公司和乐百氏公司在以大众化产品为目标这一点上非常坚决，往往在一个产品达到旺销顶峰的时候，娃哈哈公司已经作出了推出新产品的决策。在开发出果奶之后，娃哈哈也曾一度陷入方向紊乱。1993年到1995年，在果奶旺销的前提下，娃哈哈进行了多次尝试的新产品推广活动，相继推出过平安感冒液、酸梅汤、燕窝、关帝牌白酒乃至娃哈哈榨菜等近十种产品，并前后投入过巨额广告进行推广，可是均没有取得预期中的市场反应。然而，由于企业有一个当家产品在赚钱，这些尝试无非是交了一些学费而已，使娃哈哈公司对中国市场和消费群体有了更为深刻的认识，在每一只产品的推广尝试中，使娃哈哈公司均在广告和人力资源的投入上保持一定的度，跟多看到项目就眼红、发现机遇就冲动的企业不同，娃哈哈公司不是一个市场滥情主义者，相反，在多次尝试未果后，又试探握地推出娃哈哈纯净水，在市场上取得良好反响，娃哈哈公司当即大举进军水市场。1998年，在纯净水持续旺销的前提下，又推出非常可乐系列，在可口可乐、百事可乐称雄多年的碳酸饮料市场摆下一步“非常险棋”。  三、是通过不断推出“更新代”，延长产品的生命周期。娃哈哈所有销量全国第一的产品，从儿童营养液、果奶、八宝粥到纯净水，没有一个单瓶（盒）零售价格是超过5元人民币的，由于价位低廉、消费广泛，因此在产品换代上，不可能有太大的成本增加，因此娃哈哈很善于在口味、配方、包装及概念等方面动脑筋，并通过高频率的、可以诱发参与热情的广告活动使产品常年常新，延长生命力。单是果奶产品，在问世的8年间，其容量、包装、口味和营养概念等至少进行了数十次的“更新换代”，其频繁和出奇让竞争对手望尘莫及了。 27层过滤”的纯净水，有效地防止了双方之间差距的拉大，娃哈哈与乐百氏的品牌和消费者定位，就都从少年儿童成功地延伸到成年人，而瓶装水迅速成为两家企业的第二个拳头产品。娃哈哈与乐百氏，在企业经营管理上有一个共同特点，就是都奉行“有所为而有所不为”的信条，坚定不移地走专业化的发展道路，将有限的资源集中用在饮料开发这个主攻方向上，上规模，降成本，系列化，多样化，极力强化企业的核心竞争力，提升企业的市场份额。尤其值得一提的是，娃哈哈畅销全国的第一代拳头产品儿童营养液，乐百氏花了1000万元购买马俊仁配方而闻名全国的生命核能，为了给更有发展前景的产品让路，他们都断然予以放弃。   几点启示： 一、品牌延伸：低成本挺进潜力市场 乐百氏的成功告诉我们，企业要成功必须在充分认知和运用品牌核心价值的基础上，用品牌所蕴含核心价值，将品牌延伸至相关产品领域——一个极具潜力的市场。于是在当时桶装水领域一下子出现了个全国性的知名品牌，对市场的引导作用和对其他对手的威慑力是震撼性的。而这一切，他们几乎没有投入什么市场拓展费用。正确合理的品牌延伸，再次经典地显现了低成本快速拓展市场的营销金律。 　 二、强势品牌要数量大的销售额做后盾。 创建一个品牌需要不少的费用，但如果不注意维护的话，品牌会很容易消失，前期的费用就打水漂了。但品牌的维护要一笔不小的费用，从经济学上说，需要很高的销售额来分摊高额的品牌维持费用。对目前大多数的国内企业而言，品牌延伸是合适的选择。 三、全球化的社会中，我国管理者要养成以全球化的观点来看待自己的企业。 加入WT O以后，我国企业面临着许多机遇。如何利用外部资源发展自己，壮大自己是我国企业面临的第一课。在这里，现在全球经济融为一体，一个产品已不单单是某一个国家制造的了。现在不能用以前狭隘的地方观念看待问题，赶紧利用国外的资金、管理、技术壮大自己的实力。在这方面，娃哈哈给我们提供有益的经验，既取得发展必需的资金，又没有丢掉牌子。  品牌管理不是企业管理的全部，甚至也不是营销管理的全部。品牌管理成功的企业，可以在顾客购买前给顾客一个好的形象，但这还不够，很多人买产品的时候，最注重的是它的价格、质量、方便与否，而不是完全个性化购买。 五、提升顾客综合价值，为顾客提供人性化服务 　 所谓顾客综合价值就是顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组而不是单一利益。如以乐百氏为例：送水不及时、价格变动频繁让消费者有不安全感、送水时穿着脏鞋直接踏在消费者家中的木地板上、几乎没有一个品牌为消费者提供饮水机清洗服务（半年不清洗就会导致细菌丛生……）。换言之，桶状水提供给消费者的应该不只是水，就象进入麦当劳不仅仅是吃到汉堡一样。如果率先提高桶装水的服务标准，解决消费者的不满意之处，给予消费者很高的综合价值，乐百氏就能快速抢占市场。可以说，乐百氏高明的品牌延伸战略，准确的市场定位，为其它企业提供综合价值的营销观、高品质的人性化服务作了很好的成功典范，也可以说这些要素构成了企业的核心竞争力，使其攻城掠