H银行智慧网点建设策略_精品.doc

H银行智慧网点建设策略 第三章H银行网点现状和问题分析 3.1网点建设现状分析 3.1.1.传统银行网点现状 国有商业银行占据着垄断地位。目前,4家国有商业银行仍然拥有强大的 经济基础、公众信任、基础设施等方面的优势,它们的资产规模、机构网点、 人员队伍、科技设备、业务总量、服务覆盖面等,仍继续占据着绝对优势和主 导地位。然而传统银行网点服务内容和质量差、服务效率低、客户体验差， 也屡被客户投诉、客户满意度低。 ?某行对客户投诉统计如图3-1，分析显示以网点相关问题最多，表明改善 柜面服务能够有效提升客户体验。 -19- 信银行除开设银行旗舰店外，还对其后台业务链进行挖掘投放“幸福财富” 系列产品。 各家商业银行根据对智慧网点的不同理解建设有自身特色的智慧网点同 时，都突出了“以客户为中心”,强调客户体验。对于H银行如何“以客户为中 心”，建设有差异化能体现H银行特色的网点，给客户最佳体验，是H银行智 慧网点建设必须考虑的。 3.1.3.H银行网点现状 H银行为一家全国性股份制商业银行。“截止到2015年三季度末，H银 行总资产余额达到10090亿元，比年初增加1629亿元，增幅19.2%；2015 年前三季度，H银行拨备前利润总额达到118亿元，同比增长13.9%。数据 显示，截止到三季度末，H银行各项存款余额达到6165亿元，各项贷款余额 为2935亿元，两项指标比年初分别增长25.9%和25.3%。” [37] 在业务发展战略上，“H银行提出四轮驱动，两翼齐飞，即以投行和资管 作为两翼，以企业金融、零售金融、移动金融和金融市场作为四轮。H银行 确立的五年战略目标是以客户为中心、创新驱动、高效协调，实现弯道超车， 进入股份制商业银行第二梯队” [37] 。作为一家全国性股份制银行，业务范围 基本覆盖了商业银行主要业务品种。包括存款、贷款、票据、债券、理财、 同业、外汇、结算、信用担保、代理投资等经中国银监会批准的相关业务。 目前H银行在青岛、济南、北京等地设有12家一级分行，设有19家二 级分行，共200余家分支机构。另外，发起设立5家村镇银行。正在积极运 作分行等机构的设置，加快推进“全国布局、走向世界”战略目标。 从资产规模、存贷款及利润增长上看，H银行在全国性股份制银行中总 资产规模相对较小，但资产规模、利润增长幅度都高于行业平均水品。从网 点方面，相较与其它全国性股份制银行相对数量较少，在全国范围网点布局 还不完整，尤其是一二线城市还存在盲点，H银行也在积极布局相关分行网 点设置。 数据第三章H银行网点现状和问题分析 -20- 3.2 H银行网点存在的问题 3.2.1.网点定位及布局不合理 1)网点分布不均衡，虽然H银行属于全国性股份制银行，但大部分网 点集中在鲁、苏、渝等省，在大部分一、二线城市都缺少网点布局， 极大的限制了业务的发展。 2)H银行对网点规划和定位不明确，缺乏客户定位和细分，无法为后 续差异化服务提供支持。 3)H银行网点内部布局没有考虑功能分区和客户关怀，没有区分等候 区、引导区以及现金业务、非现金业务办理区，客户体验差。 4)H银行网点形象上缺乏对客户的吸引力，没有统一的UI风格，网点 装修配色相对保守，缺乏对客户体验的考虑，无法体现品牌的内涵。 3.2.2.网点服务及流程不合理 1)H银行大部分网点营业厅仅提供5*8服务时间、不能提供7*24小时 或非工作日服务。 2)H银行金融业务办理周期长，金融营销人员需要将纸质申请表带回 处理点，层层传递。不仅物流效率低下，而且申请人信息的二次录 入也费时费力。 3)H银行柜员工作效率不高，临柜的流程环节多，冗余重复、授权复 杂等，而有些网点项目仅仅关注前台营销服务流程，没有改善柜台 作业流程和支撑系统，结果造成网点人员大量增加，增加整体运营 成本。 4)H银行在进行高低柜分离时，并没有完全明确低柜做的业务，流程 以及低柜和高柜的有效衔接，造成低柜的业务处理不饱满。 5)H银行产品服务同质化，无法快速识别客户身份挖掘高价值客户， 数据第三章H银行网点现状和问题分析 -21- 不能对不同客户群提供差异化、个性化服务，客户忠诚度低。 6)客户到营业厅办理业务经常排长队，浪费了客户大量时间，客户满 意度不高、体验差。 7)H银行在讲“以客户为中心”，但是什么是“以客户为中心”，怎么 做才是以客户为中心没有一个明确的说法。 3.2.3.网点运营及组织管理不足 1)销售支持不够，新产品发布时需要印制大量纸质宣传资料，费时费 力；无法做到新产品展示和产品细节讲解；另外也无法对产品销售 情况进行跟踪。 2)传统营销模式风险难以控制，亲核亲访的要求无法落实。比如虚假 身份证、客户随意填写的手机、邮箱等信息无法第一时间识别，卡 片的激活率较低。风险控制多为事后。 3)现