通过lpc问卷任务导向型领导者-上海政法学院.pptVIP

第一节 领导概述 一、领导的定义 ——一种影响人们实现组织或群体目标的艺术或过程。 内涵： 首先，领导的本质是影响； 其次，领导是一个过程； 再次，领导是一种艺术； 最后，领导是与某种目标相联系的，是一种目的性很强的行为。 第一节 领导概述 二、领导与管理 ——领导是管理的一个方面，属于管理的范畴，管理还包 括计划、组织、控制等。 领导者与管理者 ——并不是所有的领导者都必然具备完成其他管理职能 的潜能； 管理者和领导者的区别如下 成功领导必须做的10件事 共享权力和职权 与员工互相信任和尊重 重视并提供培训 与管理层共同承担任务、 接受监 督、拒绝无益的 方案 愿意下放决策权 摆脱指着人们光挑毛病的方式 集聚员工的智慧和有益的创意 培育勇于竞争、不畏艰难的勇气 有效地利用资源、整合资源 具有长期的战略眼光和策略 西方现代领导理论的发展大致经历了四 个阶段： 20世纪40年代末 领导特质理论 20世纪40年代末至60年代 领导行为理论 20世纪60年代末至80年代初 领导权变理论 20世纪80年代初至今 领导风格 第二节 领导特质与领导行为 质疑 ： 1.领导的特质保罗万象，说法不一，甚至互相矛盾。 2.每一种特质都有例外情况，任何人都不可能具备每 一种特质。 3.不能确定一个领导者究竟应该在多大程度上具有某 种特质才合适。 1.忽视了下属的作用 原因 2.忽视了情景因素 第二节 领导特质与领导行为 俄亥俄州立大学的研究 由俄亥俄州立大学学者拉尔夫?斯托迪尔主持研究， 利用领导者行为描述问卷（LBDQ）来收集和处理下属对领 导行为的描述。通过大量问卷信息的统计，把领导行为分 为结构和关怀两大纬度。 结构维度： 领导者界定和构造自己 与下属的角色的倾向程度 。 关怀维度： 领导者信任和尊重下属 的程度。 有关结构维度和关怀维度的研究表明，高结构－高关怀 （“高－高”领导者）通常比结构低、关怀低或二者都低的 领导者更能使下属取得高工作绩效和高满意度；其他三种类 型的领导者行为，与缺勤、事故、抱怨以及离职现象频频发 生有关联。不过“高－高”领导者并不总能产生积极效果。 由于其本身的不足引起了后人继续研究，提出了新的领导理论。 密执安大学的研究 20世纪40年代，由著名学者利克特的带领下，密执安大 学研究人员发现领导者的行为有两个基本形式： 以生产为中心 以员工为中心 利克特把领导行为分为：生产导向 员工导向 在此基础上利克特把领导行为能分为四种： 专制—权威式、 开明—权威式 协商式、 集体参与式 员工导向的领导行为与高群体生产率和高员 工满意度成正相关，而生产导向的领导行为则与 低群体生产率和低员工满意度相关。提倡集体参 与式领导 。 管理方格图 美国得克萨斯大学罗伯特?布莱克（Robert R. Blake)和简?莫 顿（Jane S. Mouton）发展了领导风格理论的两维度理论，提出了 管理方格图论。认为关心生产领导方式和关心人的领导方式之 间，存在多种领导方式。按任务导向（对生产的关心）和关系导 向行为（对员工的关心）进行评估，给出等级分值，然后用方格 图来表示每种领导方式。方格图横坐标表示领导者对生产的关心 程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。每一维度都分为9个 等级，作为衡量关心人和关心生产程度的标准，第1格程度最 小， 第9格表示的程度最大。 领导行为理论小结 　　 从行为角度试图解释领导的几种最有影响的 尝试，领导行为理论关注的是对领导者行为的描 述，但是没有考虑下属和情境特征。如果行为理 论是有效的，则说明我们可以通过训练使人们成 为优秀的领导者，即有针对性的设计一些培训项 目把有效的领导者所应具备的行为模式植入个体