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基層主管共通性管理訓練 讀書報告 主題:藍海策略與台灣醫療產業 學員:林佑俊 壹、前言 有句話說到：一位領導者，一定要有高超的價值與信仰，才能創造偉大的時代，運用在藍海策略上，這個價值與信仰其實就是一種積極求新、求變的理念。觀看各國歷史，當無法從體制內進行改革時，只有走上體制外的革命一途，不管是改革或革命，其求新求變的作為，都是為了求生存而已。誠如序中所言，『藍海，並不遠』，它只是一個念頭，它在每個人的心中，只是我們是否具有大格局的眼光，讓自己跳出狹隘的傳統思維，創造新的需求與世界。《藍海策略》（Blue Ocean Strategy），作者是金偉燦（W. Chan Kim）與莫伯尼（Renee Mauborgne）兩位歐洲管理學院的傑出學者。他們針對過去120多年來，30多種不同行業別採取的150多種策略行動進行分析，結果發現大多數企業以價格競爭為本位，這樣只會形成廝殺局面慘烈的紅色海洋，而紅色海洋是市場萎縮的頭號殺手。企業的永續成功，需要不斷以創新的精神加上有競爭性的成本概念來經營，才能成為藍海型的企業。藍海策略有下面四個行動架構在自己的行業要成功考量的因素中，有哪些已不適用而應消除（Eliminate）； 有哪些因素應該減少（Reduce）到遠低於行業中的標準規定； 有哪些因素應該提昇（Raise）到遠高於行業中的標準規定；有哪些因素應該在行業中被創造（Created）出來。《藍海策略》一直強調的觀念就是：產業沒有固定疆界。所有產業的市場，都有可能因為價值的創新而重新界定(reconstruct)。例如：1893年汽車剛推出時，是少數有錢人的奢侈玩意兒，每台汽車量身訂做，造價居高不下。到了1908年福特(Ford)推出單一款式、單一顏色的T型車，價錢只有他種汽車的1/3，因此大受一般民眾的歡迎，佔據了60%的市場。到了1924年，通用(General Motors)推出適合每一種財力和用途的汽車，有多種款式可供選擇，搶下了90%市場。但到了1970年的石油危機，美國人深感能源的重要，因而轉向購買省油耐用的日本車。原本的汽車大廠克萊斯勒(Chrysler)因此受創最重，一度瀕臨破產，但他們在此時推出廂形車，打破了汽車與卡車之間的界線，引發90年代的休旅車風潮以上的每一家企業，都是在原有的市場之外，創造全新的藍海，因而能夠在市場中取得大幅度的領先。但作者同時也發現，沒有一家企業能永保優勢，總是會被更能創造全新市場的競爭者所超越。但是值得注意的是，「價值創新」不等同於「科技創新」。全新的技術不一定就會帶來新的商機。 1.資本主義下的社會主義制度（健保總額限制） 2.社會主義制度（健保）下的資本主義（薪水取決於業績） 3.台灣醫師人口膨脹快速 4.個人人權意識興起，醫療要求日益提高，對醫師採取不信任的預設 立場，質疑醫學倫理 5.健保採取恐怖平衡的互審制度 已經造成許多亂象。 醫療藍海策略四個行動架構如下： 1.消除（Eliminate） 不合理的健保給付（藥價黑洞） 病患付出與回收不對稱的醫療期待 2.減少（Reduce） 不務實的轉診制度 虛幻的醫療廣告與宣傳 庸俗媒體的污名化醫療 3.提昇（Raise） 醫院分級考核與管理（核心價值） 健保制度的制度改革（福利或保險？分級選擇？） 4.創造（Created） 2.台灣醫界個人 尋找醫學生涯的核心價值 3.醫學教育 強調自我實現的快樂與利他主義的尊嚴與榮譽感 4.醫學生態與健保 (1)未來的醫療競爭應該就是「價值」的競爭。 (2)論質計酬:獎勵優質的醫療應該是最符合人性，最公平、最合理的雙贏政策。 和信醫院的藍海策略： 和信治癌中心，國內第一家癌症專門醫院，是台灣罹癌病患，在抗癌路上最信賴的醫院，台灣醫療機構雖然處處林立，但是健保制度帶來的，「以量計價」文化，也造成了台灣醫療資源不足，分配不均的問題，大部分醫療中心一張病床，通常只配置，一到兩位醫護人員，在和信就有6位醫護員在負責照料，投入比其他醫院還多的人力，讓每張病床的平均住院日數，只需4-3天的高效率使用，這是院長黃達夫的堅持，「就是要給病人最好的醫療品質」，不同於其他醫院，不在乎數量論件計酬的方式，「不只治療，更要照護」，黃達夫堅持把人文關懷，注入到醫療專業裡面，病房內時常可以看到，他跟醫生們探視病患，幫助病人，一起度過艱苦的療程，黃達夫知道再先進的醫療科技，永遠不能取代醫生跟病患，在互動當中所產生的心靈慰藉，而也就是這股人道關懷的精神，支撐起和信的高治癒率，秉持「醫生是為了病人而存在」。