成功經理人領導藝術之二.docVIP

第二章 領導智商(IQ) 第一節 更好、更快、更省 置身九(年代，人人都可能在短短數年之內，從引領市場風騷，變為一蹶不振。唯有靈活機警者，才能避免遭此惡運。 ----一九九三年一月四日版《富比士》（Forbes）雜誌所載美國產業年度報告 一九六(年代早期，美國成為世界至強的經濟大國，那時候，企業通往成功的途徑，幾乎可以用下列標語概括： 這是一塊繫在美國中西部某製造廠廠長辦公桌上方的標語牌。那位幹得有聲有色的廠長曾一面看看標語，一面對一位偶然來參觀的年輕人訴說美國企業實際上是如何經營的。他說：如果你要產品品質優良，又要生產迅速，就要不惜血本。如果你想產品做得又快又省錢，沒有問題，但過不了冬天，品質就撐不下去了。如果你又要有好品質，又要價錢合理，那也可以，但別想一口氣把產品做出來，說不定要花一輩子的時間呢！這名參觀者天真地接腔同意道：你總得用一個條件換其他兩個條件。 那個時候我們的確會同意這說法，美國就是在幾乎全由賣方主控的市場上，運用這種交換條件的做法，變成支配全球的經濟機器。第二次世界大戰之後，由於世界各地生產能力下降，全球均渴望買到大量製造的產品，因此這種做法相當奏效。 後來，有人想出了反擊的方法：三管齊下，品質、速度、成本兼顧。 美國的競爭對手想到了如何在較為省時、省錢的情況下，設計和製造大量更好的產品，像是汽車、電視、相機、手錶、機具、高技術零元件、傳真機，甚至棒球手套。同樣的壓力也給服務業市場帶來衝擊，例如平價零售業、郵件包裹遞送業、信用卡和電訊服務業。今天，無法同時迅速又經濟地生產高品質產品的企業，都要甘冒嚴重的生存危險。一個產品優良、生產迅速，而成本高昂的企業，也許一時之間可以逃過此劫，產品優良、成本低廉，而生產緩慢的企業亦然，但要長期在任何市場上真正佔優勢，就必須兼顧品質、速度和成本三者。 建立新傳統 要成為又好、又快、又省的競爭者，表示要做到： 企業想要達成此項目的，可以從一系列可能的改善措施中取捨。在此舉出若干大家較常採用的做法：包括全面品質管理、策略性制程管理、自我督導團隊、反復監督、高績效工作制、基準評估、組織學習、未來工廠、低成本增產、全能訓練、時效競爭等等。 很多企業力圖同時改善這三者，卻遭到重重困難，即使在嘗試上述某些改善措施時，也陷入了泥淖之中。他們好像在半路上進退兩難一樣，本來有好的改善構想，實行起來卻慘遭滑鐵盧。這些企業何以進退維谷？原因往往是受困於實際上會妨礙組織產生重大變化的三大傳統。大多數這類停頓型組織一貫的作風是： 以內部為導向。 以職務為重心。 管理階層主導。 ★　新傳統之一：顧客導向 當某個企業經常以狹隘的專業，或是部門本身的利益、習慣作為決策的基礎，而不把決策基礎放在隨著顧客變動的需要而持續更新的資訊上時，這個企業就是個內部導向的企業。一個內部導向的企業，會成為那些既傾聽顧客意見，又迅速以合理價格滿足顧客需要的競爭者手下的犧牲品，就像那些曾經年年重新設計車型，卻很少或完全不把購車人的需要考慮進去的汽車製造者一樣。 相對而言，成功求變的企業都以顧客導向取代內部導向，因此能夠很快又不斷地瞭解、迎合、超越顧客一再改變的期望。 ★　新傳統之二：銜接斷層 大多數停頓型組織過分以職務為重心，也就是說，他們把組織當作不同部門的集合體，就像是儲放糧食的地窖一樣，權力是垂直分配的，這樣往往會因為部門之間彼此競相爭取資源或獎賞，而浪費時間和精力（見圖2-1） 圖2-1 停頓型組織 成功求變的公司認清這種問題的嚴重性，都變得比較注重作業程序，而不是以職務為重心。這些組織會將部門間的斷層銜接起來，因為他們會瞭解、追蹤、改進、加速每個水平式進行、橫跨組織的作業程序，就像顧客體驗到的一樣（見圖2-2）。 圖2-2 變動型組織 ★　新傳統之三：員工參與 除了內部導向、以職務為重心之外，大多數停頓型組織，也以管理階層為核心。換句話說，管理者將自己視為組織內部的主角，而且認為幾乎每樣事情都要由他們控制。結果是：管理者可以拒絕把資訊、技能、經驗，以及職權傳授給員工，而這些都是以自我改善為目標的員工，所必備的工具。 相對來看，成功求變的組織認清世界變動的速度太快，以致管理者顯得： 知識不夠。 動作不夠快。 改變不夠多。 判斷不夠准。 時間不夠多。 能正確掌控的事務不足。 無法使企業免於陷入困境。 這些組織用什麼方法，來代替管理階層主導的情況呢？變通之計就是員工參與。 讓員工參與，是有系統地，努力培養他們管理階層的知識、技能和承諾態度，並使他們因而受惠。 由於非管理階層最接近作業現場和顧客，人數又很龐大，因此能迅速得知要大舉改進的事情是什麼。今天，企業界的現實情況是，管理階層日益減少，這表示不願大量提高員工參與率而苟延殘喘的傳統管理者，會全然失去