做问题的终结者而不是问题的制造者.docxVIP

做问题的终结者而不是问题的制造者今天和公司同仁一起参加了在浉河宾馆举办的实干精神培训，培训师讲解了很多观点，无疑对提升个人工作能力都是有益的。但我对其中的一个观点感受尤为深刻，那就是管理者要做问题的终结者而不是问题的制造者。做为一个管理者每天都需要面对问题，处理问题，没有问题就没有管理者存在的空间和价值。管理者就是在不断的处理问题中为公司创造价值，同时也是提升自身能力，实现个人价值。但现实管理中如果我们注意观察就会发现，有的管理者整天忙碌，永远有处理不完的问题，并且他的上级和下级甚至同级都被裹进去一起打乱仗；而有的管理者就相对简明，给人的感觉就是有序、清晰，但后者工作效率往往更高。分析其原因前后的差别就是一个是问题的制造者，另一个是问题的终结者。一、问题制造者还是终结者的特点：1、问题的制造者往往在处理问题的时候决策依据不充分，甚至不客观，对发生事情的原因寻找不科学，考虑问题极少从全局考虑，结果做出来的决定不全面，在执行的时候不得不再做若干个决策来对前面的决策进行支持和修正。这样不仅他工作盲乱，同时波及和他工作相关的上级、下级和同级。结果是一个决策增加了几个决策。2、问题的终结者和问题的制造者的决策恰恰相反，他能站在比他岗位高的视觉思考问题，决策能从全局考虑，充分考虑各种因素的影响，上、下级、相关的同级该怎么进行衔接在决策的时候统一进行了衡量，所以，问题终结者做的事情，能够顺利实施和执行，其他人配合其工作也顺当和清晰，实际做到的是一个决策消灭了几个决策。二、怎么做问题的终结者？1、事情充分论证（决策谋划）一个团队某项事情确定由某一个人负责，其实就是公司赋予了他某种责任，同时也是公司确信在本公司范围内只有这个人最有能力、最有可能把这件事情做好。换句话说，就是公司老板和公司同事已经认可在本公司范围内做这件事你是最棒的。问题是你是最棒的，但并不是你是万能的，整体你最强，但并不等于说每一个细节你都最强，所以我们在做事前也充分征求上级、下级、同级甚至外单位的人的意见，充分的延伸自己的智慧，来完善自己制定的方案。不留漏洞，便于执行，就是说把漏洞消灭在谋划阶段。2、通过多种途径、方式（培训，讲解等）让你的下级、工作相关的同级、上级正确理解方案的细节和含义，减少人的主观差异性。主观差异客观存在，靠要求减少或消灭主观差异是做不到的。给你讲了多少次了，要你这么做，你还做不好。不是人家不想按照你的要求做，很多人都是在认认真真按你的要求做的。但就是你的要求和他的理解有差异，才导致结果走样。3、加强过程管理。（只要结果，不要过程）只要结果，不要过程是一种理念，但管理者不要过程是没有结果的，有的公司能做到只要结果，不要过程，那是因为这样的公司流程和质量控制体系已经深入人心，内化成了所有员工的行为，这样的公司其实是过程管理做到了最高境界。不是不要过程，而是过程做的太好了。如何做好过程管理，做好流程文件，控制文件，严格执行。如：一个目标分解成多少个控制点，那一个控制点怎么去检查。评估。如：最近我到工程部借了一些资料进行了学习，怎么设置检测点，什么东西要分解为37各控制点，什么要分解成39个控制点，什么要分解成126个控制点。在什么情况下要增加检测点，什么情况下可以省掉一些检测点，都有规定。这些规定不是随意的，他是按标准、流程来设置的。控制点的设置可以及时发现问题，就是纠错保证决策目标的实现。4、客观科学的要求资源，及时汇报。不拖、不等、不搁置，不超期。不影响工作，获得上级的指导。 李服群 2013/12/28