管理心理学第八章组织理论与组织结构.ppt

第三篇 组织职能 “三个臭皮匠，胜过诸葛亮” “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。” 建立一个正式的权、责关系结构,设置一套有效的运行规则与程序，为每个岗位配备合适的工作人员，或调整现有的组织结构和人员配备,使之更有效运作的活动过程。 第八章 组织理论与组织结构 组织理论 组织结构 第一节 组织理论 分工与协作 统一指挥 职权与职责 集权与分权 管理幅度与管理层次 部门化 非正式组织 组织文化 一、分工与协作 分工的优势 提高工作效率与质量 降低人工成本 人尽其才 分工过细的弊端 工作单调 能力畸形 抑制创造 官僚机构 人浮于事 协调复杂 劳动分工与生产率的关系 协作是许多劳动者在劳动过程中，相互配合，依计划协同地进行劳动的工作形态。 有效协作是分工优势得以实现的保证 合理分工与有效协作，是设计组织职务、职位时要考虑的两个基本要素。 基于对分工与协作的再认识，现代组织设计中出现了机构职能综合化和业务流程整合化的变革趋势。 二、统一指挥 任何一种行政工作，如果涉及到两个不同的个人或团体，而且双方对大政方针具有同等的权力或发言权的话,几乎可能肯定有一定程度的争执和摇摆不定,而事业也必然会受到相应的影响。反之，如果任何一方完全掌握方向的话,那么掌权的即使是错误的一方，事业仍会继续，并且双方也许会和睦相处。 一个下级只接受一个上级的直接指挥，并向其汇报。 一个独立的单位应由一个人最终负责 一个项目只能有一个计划 统一指挥在实践中可能遇到的挑战及解决方法？ 恼火的技术部经理与委屈的赵工 一天上午，某公司技术部经理安排赵工修改完善一份重要的技术资料，该技术资料第二天要在最后一轮竞标中使用。技术部经理刚走，赵工接到总经理的召见电话。在总经理办公室，总经理向赵工讲述了自己对公司技术发展的构想，要求赵工第二天拿出具体方案。赵工诚惶诚恐地接受任务后，立即着手制定具体方案。晚上快下班时，技术部经理来找赵工要技术资料，发现赵工不但没有完成，而且还在忙着干其他的事，十分恼火，对赵工进行了严厉的斥责，提出要扣其奖金。赵工非常委屈，大声申辩“我正在完成总经理交代的工作，你凭什么扣我奖金！”结果第二天有准备不充分而标失败。受到众人指责的技术部经理对总经理心存不满，对赵工满腔怒火；赵工对技术部经理也从此失去了恭敬。有形的损失造成了，无形的内耗开始了。 三、职权与职责 职权 职权的概念 职权的种类 职责 （一）职权 职权是指由由组织的规章制度和正式程序所确定的某个职位所拥有的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。 职权与权力有何不同？  职权与权力 权力是影响他人的能力，源于对资源拥有者的依赖性。 职权是与职位相联系的正式的权力。 制度权力：法定权、奖赏权、惩罚权 非制度权力：专家权 、感召权 职权的种类 直线职权 参谋职权 职能职权 1. 直线职权 直线主管所拥有的决策权和直接指挥、命令、督促下属工作的权力。 直线指挥链 直线部门 直线主管 2. 参谋职权向直线主管提供信息、咨询与建议，协助直线主管工作的辅助性权力。 不具有决策权和指挥权 从属于直线职权 只直接对其上一级直线主管负责 只能在其职责范围内行使 建议权 * 强制协商权 共同决定权 * 参谋人员的意见 某公司总裁为新品开发召集参谋人员开会研究，各个参谋人员的意见并不统一，于是他们非常激烈地进行了讨论，总裁认真听取了所有参谋人员的意见后，感到自己是正确的。最后，总裁不顾大多数参加讨论的参谋人员的反对，决定开发新品。* 3. 职能职权 通过直线主管授权而由职能专家或参谋部门负责行使的权力。 职能职权的设置有助于提高直线主管的工作效率，优化其管理，但广泛采用会使职权关系复杂化。 你怎样看？ 某总经理把产品销售委派给一位市场经营的副总经理，由他负责所有地区的经销办事处，但同时总经要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。 （二）职责 职责是对行使职权的后果应承担的责任与义务。 责权对等是否意味着职责也可以下授？ 执行职责与最终职责 四、集权与分权 组织中的职权分布 组织中的集权倾向 分权及其实现途径 集权与分权的相对性 1. 组织中的职权分布 集权 分权 衡量标志 决策幅度 决策过程集中度 下属决策受控度 重要决策下放度 2. 组织中的集权倾向 适度集权的优势 确保组织总体政策的统一性 确保决策执行的高效率 满足权力欲 过度集权的弊端 降低决策的质量 降低组织活力 压抑成员积极性 高层陷于日常事务 教授不耐烦了 刘教授应邀到一