管理心理学第十一章领导.ppt

第四篇 领导职能 对组织成员的行为施加影响，指挥、带领和引导组织成员与自己一起满怀信心地为实现组织的既定目标共同努力。 领导（指挥引导） 激励（激励鼓舞） 沟通（沟通协调） 第十一章 领导 领导（Leadership）是影响群体成功地实现目标的过程；其本质是被领导者的追随与服从。 存在于群体活动之中 拥有个人影响力 通过群体努力实现目标 领导与领导者 领导理论 第一节 领导与领导者 一、领导 领导是一种影响力；是引导人们行为，从而使人们情愿地、热心地实现组织或群体目标的艺术过程。 领导权力 领导艺术 （一）领导权力 领导权力的来源 如何获取/增强权力 权力评估参考 1. 领导权力的来源 权力是藉以影响他人的能力 源自于对资源拥有者的一种依赖性 资源的重要性、稀缺性和不可替代性共同决定了权力与依赖关系的性质和强度 权力的类型 制度权力 合法权力：由组织制度所规定的正式职位权力 奖赏权力：给予利益的权力 强制权力 ：施以惩罚性措施的权力 非制度权力 专家权力 ：特殊技能和专业特长产生的影响力 感召权力：个人品行、智慧、能力、成就等产生的影响力 2. 如何获取/增强权力 结盟 声誉与绩效 施惠 不激怒别人 从危机中获益 选择一个重要的部门 控制关键性资源 不断地提高自己 相貌 3. 权力评估参考 高层经理来自本部门的比例 本部门在董事会的代表比例 部门经理的薪酬是多少 该部门是否在总部大楼 该部门工作人员办公室的平均大小 近几年来该部门人员增加的情况 该部门的隶属级别 在重要会议，新产品开发，战略计划中的比例 该部门人员晋升比率 人们对该部门的看法 预算拨款 （二）领导艺术 领导过程的艺术性在于将组织成员个人愿望和需要的满足与组织目标的实现结合起来。 如何用权 如何用人 如何处事 1. 如何用权 慎重用权：不过分炫耀权力 间断地使用权力 尽量少用直接控制 只使用自己拥有的权力 公正用权：公正廉明 例外处理：理由充分、过程公开 合理授权：授权留责、适度合理、视能授权、逐级授权、反馈控制 2. 如何用人 刘邦在打败项羽的庆功宴上兴奋地说：“运筹帷幄，我不如张良，决胜于千里之外，我不如韩信；筹集粮草银饷，我不如萧何。而他们都被我所用，这就是我得天下的原因。” 因事选人，量才任职。 扬长避短，各尽所能。 明责授权，用人不疑。 及时补台，密切关系。 珍惜人才，用养结合。 你怎样看待任人唯亲与任人唯贤？ 3. 如何处事 分清主次，抓大放小 摆脱过去，着眼未来 例外原则，充分授权 不以压力作为工作次序的标准 提高会议效率 二、领导者 领导者（Leaders）： 作为先行者走在群体的前面引导方向、做出榜样，鼓舞和帮助群体最大限度地发挥其全部才能为实现目标做出贡献的个人或集体 。 领导者与管理者 领导者与被领导者 （一）领导者与管理者  领导者与管理者是有区别的概念 为什么人一走，茶就凉? 兼有职位权力与很强个人影响力的人才是真正意义上的领导者 有意识地培养与提高个人影响力是成为领导者的必由之路 （二）领导者与被领导者 德鲁克认为，“领导者的唯一定义就是其后面有追随者”。 领导者通过与被领导者的双向互动实施领导 你怎样理解当好下属的重要性？ 你是怎样当下属的?有什么经验或教训? 上级比自已的能力差怎么办？ 第二节 领导理论 人性假设理论 领导理论 一、人性假设理论 从X—Y理论到超Y理论 从“经济人”假设到“复杂人”假设 （一）从X—Y理论到超Y理论 1. X理论与Y理论 美国麻省理工学院教授道格拉斯·麦格雷戈（Douglas Mcgregor）提出 X理论： 人天生懒惰、不思进取、安于现状、缺乏理性、易受环境和他人的影响。 主张采用外部刺激和强制手段实施管理 Y理论： 要求工作是人的本能，逃避工作、不思进取是外部原因造成的。 在适当的条件下大多数人愿意承担责任，并热衷于发挥自己的才能和创造性。 主张创造一个能多方面满足员工需要的环境，以激发每一个人的潜力。 2. 超Y理论 洛尔施（Joy Lorsch）和莫尔斯（John Morse）的试验 （二）从“经济人”到“复杂人”假设 1．“经济人”假设 人工作的动机是为了获取经济报酬 提倡胡萝卜加大棒式的管理模式 2.“社会人