《非人》学员版.pptVIP

非人力资源经理的人力资源管理 人力资源管理的价值 相同的资本总投入量会带来差别异常悬殊的收益增长。对这种差别的进一步研究，揭示了引起这些差别的主要因素，是人力资源的质量和存量的差别。 竞争就是差异化，竞争战略探讨的是“差异性”的问题。——迈克尔?波特《竞争论》 核心能力是技能（指人所具有的）和技术（是社会或组织所拥有的、己物化或资本化了的，如信息技术等）的集合，它使组织能为客户带来特别的、与众不同的利益。——Hamel and Prahalad,1994 HRM是一门艺术 与战略匹配 关注投入 强调人本管理 建立引导员工自发进行有价值工作的系统 基于能力的建设 上个月你接到上级的新任务，让你组建一个新部门，定编为2人，除你之外，再招聘一个新人。以这样的任务为背景，一个组织中涉及到的人力资源管理活动都有哪些，它们之间什么样的联系？ 设计工作流程和结构 员工与工作匹配 解释公司的制度和流程 控制劳动力成本 引导新员工融入到组织中 帮助员工达成工作绩效 建立和谐的工作关系 开发员工潜能，为其发展提供支持 保护员工的身心健康 招募：根据组织需要，开展的以识别和吸引潜在员工为主要目的的活动。 甄选：组织作出允许谁或不允许谁加入组织的决定 工作相关是关键 Competency——胜任力素质：能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征 绩效相关性 可预测 可衡量 和工作情景相关 作个倾听者 积极的肢体语言 从回答中找到“他”自己 不要引导 不要做老师 不要暴露自身观点，当面下结论 追问到画面。 保持良好职业修养 培训是帮助员工获得与工作有关的知识、技术、能力和行为所做的活动。 培训的功能 每个核心人才和核心岗位后面都要有后备 一个后备提升，一个关注培养 （17-30）职业早期 承担职责，发展自己的技能 重估当初追求的职业 寻求良师和保护人 （25-45）职业中期 选定一项专业或进入管理部门 承担较大的职责，确定自己的地位 寻求家庭、自我和工作事物之间的平衡 （35-45）职业中期危险阶段 现实地评估自己，明确自己的职业抱负 接受现状或者为争取看得见的前途做出具体的选择 张馨月 作用 从结构上看 从内容上看 从员工满意度上看 岗位说明书 基本原则： 对岗不对人 “应该做”而不是“正在做” 总结 四、招聘与面试 1、基于工作绩效行为的标准确定-岗位素质模型 2、结构化面试 3、开展一个有效的面试 课程目录 一、现代人力资源管理的定位与挑战 二、对 “人”的认知 三、工作分析 招聘定义 人力资源政策 招聘计划 职位说明书 岗位素质模型 符合组织绩效要求的人 招聘流程 20世纪60年代后期，以哈佛大学麦克利兰教授为首的小组，经过大量的深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效高低和个人生涯的成功。 1973年，麦克利兰教授发表了题为测量Competency而非智力的文章，从而为Competency理论的诞生奠定了基础。 岗位素质模型 企业愿景 战略目标 组织的核心素质 部门的核心素质 岗位的核心素质 岗位素质模型 素质模型（KCI） 行为素质 核心行为能力 基于职能的行为能力 领导力 技术素质 基于职能系列的技术能力 岗位素质模型 能力 （KCI） 薪酬 绩效管理 招聘选拔 培训发展 职业发展 职位设计 能力发展与绩效目标相结合 职位的行为能力评估面试 以胜任能力为基础的调薪 以能力框架为基础的职业发展规划 建立企业人才培养和领导力发展梯队 以能力需求为基础的人力资源规划 以能力需求为基础的培训发展 以能力为核心的人才管理体系 岗位素质模型 练习： 结构化面试 根据招聘岗位的胜任素质模型提供的行为等级标准，编制出能在面试中呈现的问题情景，考察应聘者的应对行为，所用的求职者接受同样的问题，按照统一的评价标准来进行系统化处理。 结构化面试 面试中的心理误差： 第一印象 对比效应 相似效应 知觉偏见 晕轮效应 面试之前 组成面试小组，分配责任 设计面试提纲 统一评分标准 仔细阅读应聘者的简历 准备面试（环境、面试人） 面试之中 营造气氛 面试提问 面试聆听 面试结束 面试之后 综合决策 有效面试 是面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的会谈。是一个双方彼此考量和认知的过程 有效面试 总结 五、培训与开发 1、培训需求分析 2、培训效果的评估与推动 3、梯队建设 4、员工的职业生涯管理 课程目录 一、现代人力资源管理的定位与挑战 二、对 “人”的认知 三、工作分析 三、工作分析 四、招聘与面试 关于培训 组织层面： 增强人力资源竞争力，提升组织绩效 增强组织吸引度 为组织发展变革做准备 员工层面： 工作绩效改善，提升个人竞争力 满意度增加 促进职业发展 小杨，能力 一般，