企业生命周期4民营总结归纳.ppt

企业成长的烦恼——企业生命周期阶段的问题与管理  主讲人： 2005-5-13;内容提要;一、中国民营企业为什么长不大;中国民营企业长不大的深层次原因——中国文化的影响;需要澄清的是： 说中国民营企业长不大未免有些悲观与宿命，而且现实中我们总可以找到正在不断成长壮大的中国优秀民营企业的例子。然而认清制约中国民营企业成长壮大的深层次文化因素，对于我们有意识地培养组织运作的能力，改善企业的经营管理模式，防范企业成长中的失误将是大有裨益的。;二、企业生命周期理论的分析框架;理论特点： 1、依照人的成长过程描述企业的成长。 2、描述了企业整个生命周期种企业文化变化的情况。 3、提供了一套企业诊断的管理理论。 4、对企业重整有所启示。;（一）企业成长与老化的本质;*年轻的企业富有灵活性 *并非一家有传统的大公司就“老”，一家成立不长时间的小公司就“年轻”。 注意：这里的“年轻”是说企业作出变革和调整相对容易，但由于控制水平比较低，其行为一般难以预测。“老”则意味着企业对行为的控制力比较强，但缺乏灵活性，缺乏变革的意向。 ;（二）企业的成长与问题;图2 企业问题的类型;（1）正常问题：每个企业在这一生命阶段都会遇到的问题。企业自己一般可以解决。 又分为：常见型、过渡型 （2）不正常问题：阻碍企业发展，企业管理人员解决不了，需要依靠外部专家进行治疗的问题。 又分为：复杂型、病态型 ;什么才算正常呢？ 企业的某种行为模式是否成为问题，取决于这种行为对特定的生命周期阶段而言是否正常。 要想管好企业，我们必须区分正常的问题和不正常的问题或病态问题，正常的问题是企业在发展的特定阶段都会出现的，而不正常的问题尤其是病态的问题则会导致企业的衰败和死亡。; （三）企业生命周期阶段的描述;三、企业成长阶段的问题与管理; 1、大多数民营企业的净资产在100万元以下，雇佣人数在50人以下，属于“小企业”。 2、多数民营企业经营时间较短，家族式经营特征明显。 3、70%以上的企业总经理??自企业创建人，尚处于第一代创业者“掌门”时期。 4、私营业主单独持股或家族持股是其主要股权结构。 5、企业的决策主要由董事会或总经理作出，职能部门只是执行决策，权力相对集中。 ——《2002年广州市民营企业发展状况调查》 （龙志和等,2003);宁波市企业的规模结构特征： ——2002年第二次基本单位普查公报; 表1：宁波企业法人单位按从业人员分组表 ;表2：宁波企业法人单位按营业收入规模分组 ;可见，我国的民营企业多数处在成长阶段的早期，所以这里主要介绍企业成长阶段的特征、存在的两类问题以及避免企业衰败的管理重点。 ;图4 孕育期; 1、确定所要承担的义务;图5 创业空想;孕育期;4、企业的诞生;（二）婴儿期;2、企业在婴儿期的问题; 行动导向，机会驱动 因此 缺乏规章和经营方针 因此 表现不稳定 因此 易受挫折；不留神问题就演变成了危机 因此 管理工作受危机左右 因此 不存在授权，管理上唱的是独角戏 因此 创业者所承担的义务不断受到考验，并且成为企业生存的关键因素 ;(2)婴儿期企业生存下去的关键;（3）存在的问题;C.行动导向与缺乏计划和制度 #MBA们的困惑： #在婴儿期，不存在权利或责任的授予 ;3、企业婴儿夭折;图7 企业婴儿夭折;婴儿期;（三）学步期;图8 企业学步期;1、企业经营的特点 （1）机会优先 （2）被动的销售导向 （3）快速成长 （4）缺乏连续性和重点 （5）因人设事的企业;2、创业者陷阱; 创业者陷阱意味着当创业者去世时，企业很可能随之倒闭。 创业者陷阱也可能演变成家族陷阱，在家族陷阱中葬送一家企业要用几代人的工夫？——“3代”。（“各国答案如出一辙”） ;（1）授权与分权 （2）创业者遥控 ;图9 创业者陷阱;（四）青春期;图10 青春期;青春期需要完成三大任务 1、职权的授与 2、领导风格的改变：引入职业管理人员 3、目标转换;青春期变革可能引发的矛盾与冲突： 1、“老人”与“新人”的冲突 2、创业者与专业管理人员的冲突 3、创业者与公司的冲突 4、集体目标与个人目标的冲突 ;图11 分手;青春期;（五）盛年期;1、盛年期企业的特点;图12 企业盛年期; 2、盛年期企业的问题 盛年期的企业会像其他成长阶段的企业一样存在 比较典型的问题吗？当然存在。;企业各成长阶段的典型问题;图19 成长与老化;总结;（3