领导者与企业文化内涵建设.pptVIP

第五讲 领导者与企业文化建设;【本讲的教学目标】 理解企业在不同的发展阶段，领导者与管理者应该对如何文化进行管理、建设与变革。 ;主要内容;思考： 不同的发展阶段（创业、发展、成熟、衰退期），企业的领导者与管理者在文化建设上应该注意什么关键问题？;导入案例：DEC公司 ;Schein眼中得到DEC;信奉的信念和价值观： ;基本假设： ;一、领导者如何创建文化 ;文化的创建过程;二、领导者如何根植与传播企业文化 ;（一）主要的根植机制;2.领导者对关键事件和组织危机的反应 小汤姆.沃森对犯错的态度；张瑞敏砸冰箱 ；强生的泰诺胶囊事件 ；奥尔森危机时的态度 3.领导者如何分配资源—管钱的态度与常规做法 4.有意识地角色示范、教授和指导 —领导者外在行为的重要性 5.领导者如何分配奖赏和职位 —表明哪些是重要的 6.领导者如何招聘、选拔、晋升和解雇员工 —重要的根植与强化机制 ;（二）次要的成形和强化机制 ;在组织的成长阶段，组织的设计、结构、建筑、仪式、故事和正式声明等都是文化的强化者，而不是文化的创建者；它们是文化根植的次要机制，只要当它们与前面的主要机制保持一致时，才能奏效。 一旦组织趋向成熟和稳定，这些机制也同样会成为主要的创建文化的机制，限制到未来的领导者。;三、组织中年期的文化管理;职业/职能分化 区域分化 产品、市场与技术的分化 部门分化 职级分化;（一）以职业/职能为背景的亚文化 不同亚文化的差异来源于职业的教育背景、以及选择不同职业的个性差异、还有职业的社会化影响。 领导者亚文化分歧的应对 了解亚文化的存在 员工轮岗 创建跨越边界的团队 沟通为王 谦恭的态度、认识与尊重亚文化的差异，能够对差异进行整合与协调;（二）以不同区域为背景的亚文化 （三）以不同产品、技术或市场为背景的亚文 （四）以不同事业部为背景的亚文化 （五）以不同管理层级为背景的亚文化 案例：联想的文化整合问题 ;四、领导者如何变革组织文化 ;1.通过普遍的发展和特殊的发展进行渐进式变革 普遍发展：一些价值信念在行动中会发生演进与变化。 DEC“做正确的??情” →“做特定团队想做的事情”。 特殊发展：源于组织对外界特殊环境的适应，以及不同部门对环境的适应 。亚文化由此酝酿;2. 通过洞察问题进行小的变革演进（文化的自省与修正） 前提：领导者有洞察文化劣势的意识，并愿意去介入改变 3. 对具有不同文化特质的人进行系统的晋升（混合变革法） 这样的人属于旧文化，但是是新生文化要素的代表 4.从选定的亚文化中进行人员的系统晋升 “混合变革法”的延伸，它在组织的发展中期更为有效。 ;5. 通过技术引导变革 引入新的工作的方法，促使人们产生一种有别于以往的思维方式和行为方式 6. 引进外来者进行文化变革 （1）组织绩效降低、市场失败，组织产生危机感，成员有强的焦虑感 （2）支持旧文化的规章、信念和一些象征物开始崩溃 （3）组织为了解除危机从外部引入具有新文化信念的领导者 （4）旧文化的拥护者与新的领导者之间产生冲突 （5）危机缓和，新领导赢得信任，新领导在冲突中获得成功，新的文化开始得到根植，并通过一系列的活动得到强化。 ;7.通过丑闻或神话破灭进行文化变革 组织对外宣称的价值观与指导日常实践的真实的价值观不一致，长此以往会出现丑闻与危机 8.通过转型进行文化变革 转型，即文化转换。需要坚定的变革领导者来发起。“强迫” 是转型的关键 9. 通过合并与收购进行文化变革（战胜或优化） 10.通过重组与复兴进行文化变革