第2章2讲企业战略.ppt

企业战略 典型的产业状态： 规模产业状态 新兴产业状态 对峙产业状态 分散产业状态 企业战略 规模产业状态的竞争战略 成本领先战略 规模效应（市场容量、设备、成本结构、经验效应、技术变化、管理—乙烯生产） 设计优势（设计过程－价值工程） 充分合理运用生产能力（丰田公司的准时制生产、订单生产、过时产品降价） 选择优势活动地点（原料地、需求地、投资环境、社会文化环境－大庆联谊、鞍钢、本钢） 选择进入市场的时间（成本） 建立价值链的联系（供应链－集团采购） 建立跨业务相互关系（无形资产、资产重组、成本压力－TCL彩电企业） 合理利用一体化（更多价值链、活动或资源的共享性－红梅味精、酱油、醋） 差别化战略（产出特征、技术、品牌形象、附加特性及特性服务） 来源： 内在来源（质量、品种、服务、时间性） 外显来源（市场形象、品牌、产品外观、价格） 新兴产业状态的竞争战略 特征 技术不稳定（网络营销，电动汽车） 缺乏完善的社会协作体系（快递业务，EMS, 邮递－UPS、USPS） 缺乏统一的产业标准 对资本的需要较大 规模冲动（成本领先、价格竞争－奶业） 战略不稳定 （房地产业，万科集团的发展历程） 战略重点(风险能力、技术创造能力、供销能力) 集中资源（房地产业，万科集团的发展历程） 促进产业结构的形成 不断创造独特的供销渠道和规则 改变行业进入障碍 决定恰当的进入时间 对峙产业状态的竞争战略 生产、技术、消费者、利润、模仿 原因： 产业技术成熟（产业标准固化） 退出障碍较大（规模经济产业－汽车、家电、计算机） 市场规模较大（市场需求的绝对量大） 战略－提高企业的可识别程度： 缩减产品系列（万科集团、巨人集团－史玉柱、国资委的产业调整） 创新（基准产品、产业标准－WCDMA） 纳入新的结构（兼并、重组） 国际化经营（扩大市场范围－联想集团） 分散产业状态的竞争战略 原因： 产业进入障碍较低（餐饮业） 缺乏规模经济或经验曲线作用（服务业） 交通运输成本较高（食品生产－面包、豆腐、馒头） 较高的储存成本或较大的销售波动（食品生产－月饼） 企业不具备与客户或供应商相抗衡的规模（零售业） 市场需求的差别较大（戴维哈里森摩托， Honda， 奔驰） 较高的退出障碍（重化工业） 政府对规模的限制（投资规模、生产规模，准入规定等） 新产业（技术、标准、规则－电子商务、网络银行，手机电池充电器） 战略－获得市场份额： 资源共享－规模经济性（超市） “配方”式产能生产（软件设计） 增加附加价值（汽车配置） 差别化（产品细分、用户类型、订货类型） 集中于某一地区（业务较强的地区特征） 降低成本（减少工资、替代物品的使用） 适当的一体化（林产品加工－光明家具，星巴克Starbucks咖啡） * 成立于： 1907 年 8 月 28 日，华盛顿西雅图。全球总部： 美国佐治亚州亚特兰大市全球 Web 地址： 主席兼 CEO： Scott Davis2007 年营业收入： 497 亿美元雇员人数： 全球 425,000（美国 355,000；国际 70,000）  2007 年营业收入：?413 亿美元2007 年递送量：?40 亿 件包裹与文件每日递送量： 1580 万件包裹与文件每日美国空运量： 230 万件包裹与文件每日国际递送量： 190 万件包裹与文件服务区域： 200多个国家和地区；每一个位于北美洲和欧洲的地址客户数： 每日 790 万（180 万取件，610 万递送）UPS.com: 日平均1850万次在线追踪请求服务网点 : UPS 商店? 4,682个；UPS 营业店? 1,316个（全球）； UPS服务中心 1,000个；授权服务点 17,000个； UPS 投递箱 40,000个。操作机构： 1,801派送团队: 99,474辆运输车、轻型货车、拖车、摩托车，包括1,570辆替代燃料车UPS 喷气飞机队： 266; 全球第9大航空公司租赁飞机数： 307每日航程段： 国内：1,130；国际：796服务的机场数： 国内：424；国际：389航空中转站： 美国： Louisville, Ky.（主要美国航空中转站）；Philadelphia, Pa.；Dallas, Texas；Ontario, Calif.；Rockford, Ill.； Columbia, S.C.；Hartford, Conn。 欧洲： 德国科隆／波恩 亚太地区：台湾台北；菲律宾邦板牙（Pampanga）；香港；新加坡