项目管理——服装营销.ppt

项目成员： 工作分解图 工作描述（以WBS中的“宣传工作”为例子） 负责人 项目总经理： 行政部总监： 营销部总监： 人力部总监： 财务部总监： 后勤部总监： 工作排序 项目人力资源计划 项目费用计划 项目费用计划 项目费用计划 项目费用计划 项目费用计划 网络计划图项目工作列表 单代号项目网络计划图及时间参数、关键路径如图所示正常持续时间网络计划图及关键路径、关键工作 最短持续时间网络计划图及关键路径、关键工作 正常工期图 1、由上图可知，项目工期是23天，关键路线为ACDGH， 2、要求工期为18天，需要缩短5天 3、A可缩短1天，C可缩短1天，D可缩短2天，G可缩短3天，H可缩短1天，总计可缩短8天。 4、由于缩短ACDH对于工期的质量影响不大，缩短G所需增加的费用最少，因此我们将ACDGH各缩短一天，则压缩后的网络图如下图： 费用优化 图1是标有时间和费用的网络图，图中箭线的上方所标数据是该工作的正常费用，括号中的数据是最短持续时间所对应的费用；箭线下方的数据是该工作的正常持续时间，括号中的数据是最短持续时间。已知间接费变化率为300元/天。 第一步：计算网络参数。 分别计算在工作的正常持续时间和最短持续时间情况下网络计划的时间参数，结果如表1和表2所示。 第二步：计算各工作的费用率。 计算结果见表3。由表3可以看出，各工作都按正常持续时间进行时，整个项目的工期是23天，费用是27480元。如果按最短持续时间进行，完成整个项目的工期是15天，费用为33010元。 第四步：根据每次迭代结果，将第六次迭代相关参数及结果列于表4 若仅考虑缩短工期，将各项工作的持续时间都缩短到最短持续时间，可以将工期缩短到15天，但其直接费用为33010元，显然不是最优方案。经优化后的方案，其直接费是30231元，节约了2779元。所以，经过五次迭代后所得到的网络计划才是优化的网络计划。 根据以上预算成本费用表做出成本曲线以及累计成本曲线如下 一、假定在项目总工期时间长度的2/3时间点进行检查，总工期为18天（8号到24号为17天，设为18天），即在项目开始后的第12天进行检验，此时实际完成的工作量为10个单位（设项目总工作量为18个单位），计划完成的工作量为12个单位，计算挣得值的三个基本参数： 1、计划价值（BCWS）： BCWS=计划工作量×预算定额=12×1.793 =21.52(千元) 2、实现价值（BCWP）: BCWP=已完成工作量×预算定额=10×1.793=17.93(千元) 3、已完成工作量的实际费用（ACWP）: ACWP=26.90(千元) 二、根据三个基本参数计算四个评价指标和费用预测： 1、四个评价指标： （1）费用偏差（CV）:CV=BCWP―ACWP=17.93―26.9=―8.97 CV=―8.97.0表示执行效果不佳，即实际消耗人工或费用超过预算值，超支。 （2）进度偏差（SV）:SV= BCWP ―BCWS=17.93―21.52=―3.59 SV=―3.590，表示项目进度延后； （3）费用执行指标CPI ： CPI = BCWP / ACWP=17.93/26.9=0.667 CPI＜1，表示超出预算，即实际费用高于预算费用； （4）进度执行指标SPI ： SPI = BCWP / BCWS=17.93/21.52=0.833 SPI＜1，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢； 2、按照完成情况估计项目所需总费用EAC： EAC = 实际费用+（总预算成本 –BCWP）×（ACWP/BCWP） =26.9+（32.28–17.93）×（26.9/17.93） =48.43 通过挣得值分析，可以看出此次项目进度延后，且实际使用的费用也超过了预算。因此我们需要对进度进行严格的控制，并采取有效措施以解决和弥补项目前期造成的费用超支和时间延迟等问题。 下面是项目进度控制的过程，如下图所示: 一、首先，我们对项目进度延后的原因进行简单的归纳： 项目进度的延后不是单方面的原因，而是各方面的综合作用。从项目本身以及各种主客观原因出发，对于进度延迟时候应该首先分析项目进度计划安排本身是否合理，对于项目进度计划安排是否合理影响因素主要应该从以下几个方面进行分析和考虑。 （1）项目计划安排不够准确 （2）关键资源和关键路径的安排不够合理 （3）项目中的资源没有充分利用 （4）团队协作不够充分 （5）没有做好项目风险管理 （6）资源质量问题 二、然后，我们在进度控制过程中应采取适当的措施来应对目前的进度延后问题。 根据项目进度