【物流精选】现代物流管理第4章.pptVIP

第4章战略采购与精益供应管理 第4章战略采购与精益供应管理 4.1 基于价值增值的采购管理 4.2 战略采购的实践与趋势 4.3 采购供应物资的细分管理 4.4 战略采购的职能与管理组织结构 4.5 供应商认证细分与供应商管理 基于价值增值的采购管理 Make-to-stock Make-to-order Engineer-to-order 补充资料 基于价值增值的采购管理 战略采购的价值地位 战略采购的供应地位 战略采购的质量地位 战略采购在产品中的作用 战略采购在企业经营中的作用 4.2 战略采购的实践与趋势 电子商务采购 供应链采购成本管理 均衡采购关系体系的建立 采购外包管理 集中采购管理 4.3 采购供应物资的细分管理 采购物资的战略定位 图5.3 供应细分矩阵模型 战略型项目 瓶颈型项目 杠杆型项目 策略型项目 供应细分矩阵 风险 / 不确定性 高 低 成本/价值 高 低 减少或消除价格上涨与供应不稳的风险 确保现有供应来源或寻找替代品 简化采购流程以提高采购效率 减少供应商数目并简化下订单补货的程序 确保可长期获得稳定的供应 着重与供应商建立合作关系与进行战略整合 利用竞争优势减少所有权总成本 利用采购量作为谈判杠杆 Ⅱ Ⅰ Ⅲ Ⅳ 4.3 采购供应物资的细分管理 物资项目供应管理细分和流程 战略采购的作业范围和性质 采购作业范围 采购活动的管理维度 采购管理中的组织设计考虑的因素 采购的管理机构 最高管理层 生产制造部门 企划部门 财务部门 采购的价值和比重 高 ▲ ▲ 低 ▲ ▲ 技术水平（复杂性） 高 ▲ ▲ 低 ▲ ▲ 企划水平 高 ▲ ▲ 低 ▲ ▲ 战略影响 高 ▲ ▲ 低 ▲ ▲ 采购供应管理中的职责和权力层次 管理层次 职责层次 管理层次 最高管理层 企划部门 采购部经理 采购员 采购助理 战略层 ▲ ▲ ▲ 战术层 ▲ ▲ ▲ 运作层 ▲ ▲ 采购供应管理的组织结构 分散采购组织结构 集中式采购组织结构 采购供应管理的组织结构 集中/分散混合式组织结构 跨职能采购组织 伙伴型供应商的评价纬度和合作规制形式 从供应关系的维度序列看，一般有正常交易关系、持续交易关系、伙伴交易关系三种， 正常交易关系指的是企业与供应商之间是一种纯粹的短期买卖关系，没有长期合作的倾向，对于企业而言，供应商更换的频率较高； 持续交易关系则不同，供应买卖双方有较长期合作的倾向，企业更换供应商的频率在一段时间内较低， 持续交易是建立伙伴关系的前提，但它绝不意味着双方的关系是战略联盟性质的。判断供应双方是否是真正意义上的伙伴关系，关键在于供应双方能否形成关系性租金。 关系性租金 关系性租金是特定交换关系中共同产生的超额利润。其形成由以下几个方面决定： 企业间特定关系的资产，即资产的专用性(厂址；物资；人员) 企业间信息与知识的共有化，合作组织间的相互学习与交流 资源的互补性 美国、日本的供应商关系 一般特征 正常交易型供应商 (N=46) 伙伴型供应商 (N=46) 年销售额 428万亿美元 373万亿美元 汽车销售商占总销售额的比重 33.5% 33.9% 关系特定性资产 不可转置的资本装备比重 15.4% 17.7% 年度面对面的合同的认·日n数 1169 1385 信息分享/帮助 供应商分享机密信息的程度 3.1 3.3 供应商分享详细成本数据的程度 4.5 4.3 汽车制造商帮助供应商降低成本的程度 2.1 1.9 汽车制造商帮助供应商改进质量的程度 2.9 3.1 信任/合同 供应商对汽车制造商公平信任程度 4.2 4.7 供应商预期不公平待遇的程度 4.2 3.6 平均合同期限 2.4 4.7 一般特征 正常交易型供应商 (N＝48) 伙伴型供应商 (N=45) 年销售额 1400万亿美元 935万亿美元 汽车销售商占总销售额的比重 18.9% 60% 关系特定性资产 不可转置的资本装备比重 13.2% 30.6% 年度面对面合同的“人·日”数 3181 7270 信息分享/帮助 供应商分享机密信息的程度 5.3 7.2 供应商分享详细成本数据的程度 4.3 5.9 汽车制造商帮助供应商降低成本的程度 2.6 4.2 汽车制造商帮助供应商改进质量的程度 3.0 4.4 信用/合同 供应商对汽丰制造商公平信任程度 6.0 6.3 供应商预期不公平待遏的程度 1.6 1.6 平均合同期限 3·0 30 美国供应商关系 日本的供应商关系 供应商认证与细分 供应商选择与管理流程 供应匹配 采购价格的确定 “双赢”谈判 减少供应商数量 确定采购方—供应商关