第八章打造高绩效管理.ppt

宏正公司绩效协议书 ××公司绩效协议书 受约人：王红军 职位：销售人员 直接主管：销售部经理 绩效期间：2007年8月1日至2007年8月31日 工作目标 考核指标 衡量标准 权重 评判 来源 工作任务 销售额 回款率 新客户开发 1.销售额30万 2.回款率≥80% 3.≥4个 25% 20% 15% 经理 工作态度 个人发展 考勤 协作精神 客户投诉率 技能晋升 出勤天数 1.同事评价≥80% 2.≤2% 3.考取销售工程师 4.≥20天 10% 10% 10% 10% 同事 经理 个人 经理 受约人签字： 主管签字： 时间： 办公室主任的考评 沟通能力 办事能力 计划及实施能力 协调能力 规范管理及服务质量 部属的管理、激励、培养 领导及服务对象的考评 对总经理的考评 业绩目标完成情况（近期、远期） 是否有领导能力（决策、激励、果断、用人） 是否有足够的智慧 是否敬业、公正 每半年进行一次，由任免权限决定考评人。 对销售人员的考评 销售量（额） 回款情况（率） 新客户开发情况 老客户维系情况 市场占有率的扩大情况 顾客满意度 执行企业销售规章制度执行情况 对人事经理的考评 是否能够理解战略并运用到人事工作 是否能够为客户提出解决问题方案 是否公道正派 计划实施能力 足够的业务知识 人际关系处理能力 对一线操作人员的考评 对于服务行业：顾客满意度、岗位等级的服务技能考试、一专多能 形式：顾客意见簿、岗位技能考试、岗位练兵、劳动竞赛 对于生产行业：产品的数量、质量，岗位要求知识技能 形式：每日工作检查，岗位应知应会考试，劳动竞赛 3.考核由谁来做（主体） 上级 同事 本人 顾客 下属 供应商 评价者误区种种 ? 晕轮误差 ? 逻辑误差 ? 宽大化倾向 ? 严格化倾向 ? 中心化倾向 ? 首因误差 ? 近期行为误差 ? 评价者个人偏见 ? 溢出误差 绩效考核失败案例分析 “好心”的生产总监 C是某电子公司的生产总监，他平时总是尽力帮助下属。年底又到了一年一度考核的时候，C看着考核表，感觉非常棘手。 W半年来经常请假，W的丈夫去年得了重病，至今仍在家休养，前不久儿子又染上肺炎尚在医院，对债台高筑的W来说，无疑又雪上加霜。 C决定借考评给W找点钱。虽然W在各方面表现都不突出，但C还是在每项考核等级上选了“优秀”。由于公司的报酬制度与业锁评价紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴及福利外，W将会得到一笔丰厚的业绩奖金，下一年度还有可能加薪。 Z业务熟练，勤学好问，脑子好使，但经常“突发奇想”，总想着法子简化工作。C略加思索，在Z的工作态度栏下填上了“较差”，但并没有说明典型原因，列举出一些典型事件。 J，前一段时间由于J所学专业不太对口，C曾提出让他换岗，但公司没有适合他的其他岗位，于是人力资源部提出与J解除合同。为此，J好多次苦苦哀求，弄得C有一种负罪感。如果现在给J的评价差些，J必被“炒了鱿鱼”。C想着，现在找份工作很不容易，想罢给了J较高分数。 老H，虽然工作吃力些，但在公司干了一辈子不容易， 明年春季就退了，给个“优秀”也算是自己对启蒙老师的心意吧。 M业务一般，脑子好使，是走上层路线的人员。虽然整个考核期他的表现一般,但上次开中层干部会议，张总重点提名表扬了M，而且据说M和张总交情颇深，C略加思索，在M的各项考核指标栏下都填上了“优秀”。 K，国内某重点大学的 高才生,来单位3年了,前两年表现极为优秀,尤其去年还被评为“一级技术员”、“生产标兵”。今年工作业绩还可以，工作态度表现一般，但是C在工作态度一栏还是给K打了优秀。 小L，硕士研究生，刚来一年多，工作积极业绩突出，受到同事好评。但是优秀名额有限,既然L还年轻，以后有的是机会，先委屈一下，给个“良”，也考察一下他对这些身外之物的看法和反应。 绩效考核中的公平性问题 程序公平 人际公平 结果公平 5、绩效考核的方法 ?比较法 量表法 描述法 岗位绩效考核 比较法 （1）个体排序法 （2）配对比较法 （3）人物比较法 （4）强制比例法 量表法 （1）评级量表法 （2）行为锚定评价法 （3）行为观察量表法 （4）混合标准测评法 描述法 （1）关键事件法 业绩考核方法的比较 评价技术 提供反馈和指导 分配奖金和机会 最小化成本 避免评价错误 排序比较法 不好 不好或一般 好 一般 关键事件法 不确定 不好 一般 不确定 行为对照表法 一般 好或一般 一般 好 等级鉴定法 一般 一般 好 一般 行为锚定法 好 好 一般 好 目标评价法 非常好 不好 不好