72浅谈岗位管理【员工及安全管理】.ppt

浅谈岗位管理 徐学明 总裁助理 2005.7.2 岗位管理的一般过程 三大层级的岗位素质和岗位任务 认识岗位 技术岗位 管理岗位 混合岗位 高级岗位 中级岗位 低级岗位 有职有权（本应如此，是否普遍如此值得商榷） 有职无权（宋代的枢密院、兵部例子；第一把手和二把手的关系） 无职有权（邓小平政治，后宫、宦官政治，退休高官的影响力） 无职无权（陶渊明退隐例子：也未尝不是一种生活形态） 岗位分类： 岗位职权(正确认识和理解不同岗位的人的表现) 岗位：在特定组织中，责权利统一的一种稳定的生存方式。 岗位VS人 岗位VS职位 岗位管理的一般过程 岗位设置 岗位评价 岗位考核 岗位管理的一般过程 业务特点 发展规划 领导意志 领导意志： 历史是由少数精英创造的vs历史是由人民群众创造的（20/80） 精英都是有性格和权谋的 定岗定编注意点 岗位设置 岗位说明书注意点 岗位设置 岗位评价 5W1H 什么（WHAT） 为什么（WHY） 谁(WHO) 何时(WHEN) 何地(WHERE) 如何（HOW） 岗位考核 对人的考核vs对事的考核 根据考核结果分配奖金：C等奖金为平均奖，A等奖金上浮40%，B等奖金上浮20%，D等奖金下浮20%，E等奖金下浮40%。连续两个季度考核为E或一年内有三个季度考核为E的予以辞退。 一个例子 三大层级岗位素质和岗位任务 首席执行官 中层主管 具体执行人 首席执行官岗位素质和岗位任务 懂业务，会经营 懂会计，会算账 懂管理，会用人 制定发展策略 主导年度计划 用好关键人才 有效运用资源 建设管理体系 岗位素质 岗位任务 ①业务的基本流程怎样？比如出版业，就有“选题-组稿-录排-校对-终审-出片-制版-印刷-仓储-发行-收款”这样一个业务流程。 ②业务的赢利点在哪？赢利模式如何？比如大部分电影院的赢利模式为“电影票”收入，而美国有些电影院则以卖“爆米花”为其主要的利润来源。 ③客户是谁？是机构客户还是个人客户？它们的需求怎样？变化趋势如何？ ④业界竞争情况如何？业界前五强的优势、劣势和特点怎样？ ⑤行业的垄断度或集中度如何？行业的发展前景和趋势如何？国家的产业政策如何？ ⑥产业链上下游商家情况怎样？ …… 只有对上述的业务情况有个基本了解，才能够谈得到以下的经营问题： ①业务流程是否需要改变、重组、分拆或创新？ ②能否找到新的赢利点和赢利模式？ ③是否根据客户需求的变化提供新的产品或服务？ ④针对竞争对手的优劣势和动向，应该制定何种竞争策略？ ⑤根据行业的发展趋势，打算采用何种新技术？根据行业趋势和国家产业政策，采取业务收缩还是业务扩张策略？ ⑥是否受到供应商的威胁？是否要替换供应商或是要与供应商建立更紧密的关系？ 1、懂业务，会经营 首席执行官岗位素质 2、懂会计，会算账 “懂会计，会算账”不仅是财会人员的事情，首先是首席执行官的事情。 史玉柱在总结巨人集团失败的教训时候说，我失误就失误在那时侯不懂财务知识，将流动资金大量投入固定资产建设，结果使企业流动资金枯竭，企业也受此拖累，最后支持不下去了。 懂会计要求首席执行官至少有以下技能： ①懂得会计的基本原则、复式记账原理、会计科目编制的基本规则等； ②会编列或至少读懂资产负债表、损益表和现金流量表这三张财务报表； ③会进行财务比率的分析以便衡量企业的运行状况。 更高的“懂会计”还应该掌握： ①资本结构优化，即能够最优化地安排企业经营中的自有资金和负债资金的比例和构成； ②会通过企业的财务现状和业务前景估算一个企业的价值。 ③会进行资本市场的运作。 会算账的一个重要方面就是要在“懂会计”的基础上，能根据企业的业务进展、管理资金进展，使资金的使用效率最高。 3、懂管理，会用人 一个企业只要有超过2个以上的人就存在管理问题，这是因为管理是源于集体劳动，为了提高工作效率而产生的。管理体系是一个组织制定和实施的、要求员工必须遵守和执行的规章、制度和业务流程等行为规范的总和。 首席执行官作为一个企业的高级管理人员，更应该是管理的专家里手，他至少要满足2个管理方面的条件： ①懂得管理的基本原理和内涵，掌握计划、组织、领导、控制四大管理职能； ②懂得如何在一个企业里实施一套管理体系，如目标管理体系，质量管理体系，财务管理体系，人力资源管理体系，行政后勤管理体系，母子公司管理体系等等。 管理的核心是“用人”，一个管理者除了对业务进行管理外，关键是要“会用人”，至少有以下2点要求： ①洞彻人性，掌握选人、用人、育人、留人的基本手法和工具； ②会较高的领导艺术，能充分发挥动力油和润滑油的作用，即要能够鼓舞士气，激励全体员工朝目标前进，还能化解员工工作中的冲突和矛盾。 首席执行官岗位任务 制定发展策略 区分策