管理学原理-计划理论.ppt

上次课知识点回顾;第二篇计划理论篇;外部环境;第四章 计划精要和目标管理;第一部分计划工作的性质和目的 ;一、计划是管理的首要职能;计划的涵义;二、计划的类型;可口可乐：我们致力于长期为公司的股东创造价值，不断改变世界，We refresh the world。通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴以及客户创造价值，进而实现我们的目标。;ATT：我们立志成为全球最受推崇和最具价值的公司。我们的目标是丰富顾客的生活，通过提供新鲜有效的通信服务帮助顾客在商业上取得更大成功，并同时提升股东价值。?;时代华纳（Time Warner）：我们力求成为最受尊敬和最为成功的媒体公司——在我们的经营范围内成为领导者；以优质、卓著闻名于世。我们成功的灵魂在于聚集最优秀的人才，包括世界上最好的记者和作家，并使大家创造性地思考和工作。 ;使命的演变;2、目标（objectives）或目的(goals) 定义：是指活动所针对的最终目标。 3、战略 定义：确定企业的基本长期目标，制定行动方案和配置必需的资源以实现目标。 4、政策 定义：是指导或沟通决策思想的全面的陈述或理解。 5、程序 定义：是用来处理未来活动所需要的一种方法。程序是按时间顺序对必要的活动进行的排列。; 6、规则 定义：规则阐明了具体的必须或非必须的行动，没有例外的余地。 7、规划 定义：规划是一个综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源，以及为完成既定行动方针所需要的其他因素。 8、预算 定义：是一份用数字表示预期结果的报表。;三、计划的过程（计划工作步骤）;四、投入原则;第二部分目标与目标管理 ;一、目标的性质;2、目标的多样性;3、目标的可考核性;二、目标管理;2、目标管理的过程;总目标的制定 总目标的展开;案例：东芝公司的目标管理;（2）目标的制定期限虽以半年为准，但根据目标的性质可长（如研制目标为一年）可短（如设计目标为三个月）。 （3）目标制定的程序，是事业部长——工厂厂长——部长——课长——主任——担当者，自上而下，逐级落实，这样，就构成一个从部长到担当者各个阶层在内，为达到公司所需要的目标的连锁体系。;案例：东芝公司的目标管理;案例：东芝公司的目标管理;案例：东芝公司的目标管理;三、目标管理的优缺点;2、目标管理的缺陷 （1）对目标管理的原理阐明不够； （2）没有给目标制定者提供指导； （3）制定目标的困难； （4）强调短期目标； （5）缺乏灵活性； （6）其他危险。 ;目标管理与传统管理的比较;上次课知识点回顾;第5章 战 略;一、战略管理过程;二、战略计划过程模型;三、SWOT分析与道斯矩阵;2、时间维度与SWOT分析 SWOT分析是依据企业的目标，将对企业的经营活动及发展有重大影响的内部战略要素及外部环境因素列在一张表中，并且根据所确定的标准对这些因素进行评价，从中判别出企业的优势与劣势、机会与威胁。SWOT分析所示的因素属于一个具体时间点的分析。内部和外部环境是动态的：有些因素随时间变化，而其他的因素几乎没有什么变化。由于环境是动态的，所以战略设计者必须准备几个时间点的SWOT分析。;3、道斯矩阵：分析形势的现代工具;WT;波士顿咨询矩阵(BCG);例 子;五、战略的层次 ;1、公司战略;成本领先战略 强调以非常低的单位成本向对价格敏感的顾客提供标准产品。 差异化战略 试图提供产业内独一无二的产品与服务。 集中战略 采用集中战略的公司，把目标集中在特殊的顾客群上，集中在某一特定的产品系列，集中在某一特定的地理区域，或者集中在企业专注的其他方面。;3、职能战略;六、前提条件和预测;3、德尔菲技术预测法 （1）通常在组织内部和外部，挑选研究某一特殊问题领域的专家成立一个小组； （2）要求专家在各新发现和发展领域里，他们认为将发生什么情况，以及何时发生等问题做出预测（采取无记名方式，以便他们不受其他人的影响）； （3）把回答内容汇集起来，把这些综合结果反馈给小组成员； （4）用反馈回来的手头材料（但仍采用个人无记名），对未来做出进一步估计； （5）这一过程可以重复数次； （6）在意见交流开始形成一致的看法时，这结果成为可以接受的预测。;第6章决 策;一、决策的定义与制定决策的步骤 ;（1）提出前提条件； （2）列出各种备选方案； （3）按照所要达到的目标对备选方案进行评估； （4）选定一个方案。;3、选择方案的三种方法;二、决策的条件 ;1、确定型决策;2、风险型决策;3、不确定型决策;对风险型决策，采用决策树法，往往会比其他决策方法更简便、直观，便于决策人员思考和集体探讨，因而是一种形象化的决策方法。 ;决策树是图论中的一种图的形式，因而决策树又叫决策图。 决策树由决