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绩效管理李秋平
全面绩效管理 非凡动力教育机构 首席顾问刘秋华 讲课提纲 第一讲 绩效管理常见问题及其产生原因分析 第二讲 绩效管理前的核心工作 第三讲 绩效管理中的核心工作 第四讲 绩效考核后的核心工作 第五讲 构建绩效管理健康文化 第一讲 绩效管理常见问题 及其产生原因分析 问题的提出及产生的关键要素分析 (一)对绩效管理认识不清(两大认识误区) (二)基础管理环境不成熟(六大基础工作缺失) (三)绩效管理工具设计不科学(常见的六个关键地方不严谨) (四)绩效管理功能体系未建立起来(直线经理没有承担起绩效管理责任) 做正确的事;正确地做事 引入绩效考核之前的思考一:没有考核是不能的,但是考核不是万能的 引入绩效考核之前的思考二:因为什么而考核?给员工鼓劲?还是熄火? 引入绩效考核之前的思考三:考核中一旦出现问题谁的错? (一)对绩效管理认识不清(两大认识误区) 绩效管理就是绩效考核 绩效考核就是为“扣钱”/整人 1.什么是绩效管理? 绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。 2.一个有效的绩效管理系统是什么样? 目标 使企业管理有效 使员工持续成长 另一种诠释: 员工绩效管理与组织绩效管理两大企业管理运作系统。 企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升 。 绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理 。 3.走出误区一:绩效管理≠绩效考核 过程●结果 4.走出误区二:绩效考核≠扣钱/整人 绩效考核(管理)的目的是什么? 持续不断的提高组织绩效,通过引导、规范员工的意识和行为,使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升。 能使管理者管理水平提升的工具,在不断的发现问题、分析问题、解决问题中,提高自身素质的同时,也提高了组织绩效。 从员工层面理解,绩效管理也非常有意义 明白自己的绩效责任和角色定位目标(应该做什么,为什么做,结果是什么) 参与岗位绩效目标和计划的制定(组织的要求,必须达成的理由) 在完成责任的过程中,促使员工寻求上级的支持和资源(责权、费用、沟通协调、其他渠道等) 及时获得评价、沟通指导和认同(好不好,是否满意,是否偏离方向) 获取解释的机会(消除理解偏差,误解;解释原因) 5.对绩效管理认识不清 ,谁的责任? 事前未进行战略策划,没有形成自上而下的一种强势变革力量 没有整体培训策划,培训没有先行 培训课程设计及培训方法不到位,培训效果把控不佳 核心问题:各级管理者,是否具有了绩效管理的意识(意愿)和能力? (二)基础管理环境不成熟 哪六大基础工作不可缺失? 制定清晰发展战略,建立科学组织架构 科学工作分析,明确部门职能及岗位职责 制定科学的工作(业务)流程和标准 建立计划目标管理体系 与绩效考核互动的薪酬体系 全面财务预算体系 核心问题:考核什么以及考核的配套体系,是否得到解决? (三)绩效管理工具设计不科学 1.常见的六个关键地方不科学 绩效模式设计不科学 考核内容设计不科学 考核标准设计不科学 考核主体设计不科学 考核流程设计不科学 奖惩制度设计不科学 2.在设计绩效管理体系中,人力资源部责任是什么? (1)四种绩效管理现状: 一是制度健全,管理者成熟; 二是制度不健全,而管理者成熟; 三是制度不健全,管理者不成熟; 四是制度健全,管理者不成熟。 (2)不同现状,HR应采取何种应对措施? 在制度健全、管理者成熟环境中:简化制度,适当放权; 在制度不健全、管理者成熟环境中:建章建制、也可适当放权; 在制度与管理者皆不成熟环境中:双管齐下,既要建章建制,同时也要对管理者进行绩效管理培训; 在制度健全、管理者不成熟的环境中:推动绩效管理工作的执行。 (3)在设计绩效管理体系中,人力资源部具体工作是什么? 分析(企业发展阶段及现状,提出绩效管理模式建议方案) 沟通 调查 研究 调整 改进 3.在设计绩效管理体系中,直线经理的职责是什么? 分解和设定绩效目标 沟通 调整 改进 辅导 反馈 (四)绩效管理功能体系未建立起来 …… 1.人力资源管理功能体系理论 发育企业人力资源管理体系的关键,是要把“人力资源管理”的压力,传递到各级管理责任者身上;从过去老板一个人承担责任,转向全体管理者承担责任,使各级管理者成为人力资源管理的“责任主体”,承担对下属指导、约束、帮助和激励的责任。 本土企业及老板真正面临的挑战是,如何赋予各级管理者“承担责任的意愿和能力”。 ——中国人民大学商学院
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