管理者特质与人才开发(学员讲义)[突破高绩效管理].pptVIP

* * …………………… 3、目前我们 （SCAS）呢？ * * 4、思考模式的改变 领导力发展 以成果判定的领导者 被动解决问题 课堂学习 领导力发展基础体系 领导者 = 特质 + 成果 积极的/预先的人才开发 综合学习 * * 5、人才评估矩阵（2/8原则） 问题一：对被评估者的绩效/潜质达成一致看法 问题二：讨论培养计划 问题三：讨论可能培养人才 绩 效 优秀 满意 不满意 潜 质 高 Peter10% David10% 中 Susan10% Mary John 低 Sam Patrick5% * * 6、人才评估范围 评估委员会 被评估者 可能接班人 * * 7、人才开发图 请注意： 职位候选不仅限于 自己单元内 职位 现任者 姓名 职称 最佳候选人 直接部属 职位 现任者 接班候选人 立即可接任 1-2年就接任 举例：人员替换表（模版） 格林 A/2 管理者 马丁 B/1 辅助管理者 戈顿 A/2 布朗 B/3 管理助理 德里 A/1 地区人力资源管理者 谢伯德 C/2 地区会计管理者 维克 A/1 特纳 B/1 地区的计划管理者 莱曼 B/3 技术顾问 格林 A/2 塔帕 C/4 西北地区管理者 戈德 A/1 中心地区管理者 里姆 B/2 北部中心地区管理者 莫里斯 B/3 东部地区管理者 要素 所提供的名单是可替换的候选人 A、目前可能提升 B、有潜力进一步发展 C、并没有固定的职位 1、最优业绩 2、平均业绩之上 3、认可的业绩 4、糟糕的业绩 * * 8、淘汰低绩效人员来强化能力 韦尔奇对“C”级员工的作法：解雇他们，尽快打发他们，用不着再费力地想把他们改变成A或B级。 为什么解决低绩效者很重要？ 对其他人不公平：需要弥补他们的欠缺 对下属不公平：阻挡了机遇，赶走了人才 对他们自己不公平：将时间浪费在没有前途的岗位上 没有最好地利用你的精力和时间 为什么多数领导者对低绩效者未能及时有效处理？ 缺少认识 缺乏勇气 感情包袱 缺少接替人选 应如何进行？ 建立公平（基于事实）及透明（低绩效者了解状况）的流程 总是先提供指导和改进的机会 过程中注意对别人的尊重（没有达到工作本身的要求） 越快越好，千万不要拖 * * 9、综合学习 挑战 工作轮调 艰巨任务 发展任务 反思 课堂学习 反馈 辅导/指导 经历性训练 实践 绩效评估 教授/辅助 行动学习 特殊项目 学习重点 经验 知识 能力 没有反思的经验 - 不能重复或有效转移在新的情景 没有实践的知识 - 肤浅学习,学习投资回报值得怀疑 没有接受更大挑战的能力 - 人才没有学以致用、失望、流失 * * 10、提高领导开发能力的有用工具 工具（一）：重新制定人才标准（成果与行为） 60%：成果 20%：对于企业文化至关重要的能力（360度评估） 20%：人员管理技能（向上反馈） 工具（二）：人才盘点 高级管理层花两天时间盘点现有人才 把人才分类为四组：关键人才；高潜力人才；剩余人力；低绩效员工 * * 工具（三）：针对于不同类别的人才采取不同措施 关键人才：保留策略 高潜力人才：加速开发+保留 剩余人力：内部流动 低绩效员工：解雇 10、提高领导开发能力的有用工具 工具（四）：为高潜力人才提供综合学习 全球性短期工作机会 挑战性工作+在职辅导+允许失败 EMBA课程等 工具（五）：追踪和改善 监查人员管理能力不足的领导者 必要时调派到非管理性岗位 * * 11、举例：某公司任职资格评价系统 ——任职资格管理过程 体系成熟(某公司） vs 体系待建（我公司） 学习标准 岗位技能要求 自检 盘点在职人员 申请认证 设计共性、个 性化培训方案 准备 方案实施 面谈研讨 定期沟通反馈 改进 绩效管理\指导 评审 专家小组评估 认证准备 培训（养料，es 在职培训） 标准牵引 * * 12、经验总结 指出传统领导开发方法的不良后果，确保高层领导者的改善意愿。 不要把体系搞得过于复杂，也不要搞太多的书面文件。 把人才分类，并实施相应的开发策略。 监测、