创新管理【企业创新】.pptVIP

一、提升企業組織的創新設計之發展水準 2.企業組織為求快速提升其創意思想與創新發展的創造力，最好能由培養創意與創新設計人才方面著手。 一、提升企業組織的創新設計之發展水準 3.我們要創新發展，必須先由人才培訓開始，同時在企業組織之中的創新團隊必須分工合作，應用各人員的知識、經驗、專長與技術，方能順利達成創新的目標。 進入創新賽局 三星：激進新產品開發策略 時間：2005年 創新方法：創新戰鬥營 創新目標：賣贏Sony的LCD液晶電視 進入創新賽局 為了在液晶電視市場取得領先地位，2005年6月，三星集團選擇了11名員工，把他們「關在」名為VIP (value innovation center)的研發中心，目標是描繪出邁向最佳的LCD明星商品，這些創意人員要在裡面待多久呢？三星集團的指令是，「交出成績，才能出來」！ 進入創新賽局 這11名核心創意人員足不出戶，進行腦力激盪，分析對手的產品、檢驗供應商提供的資料、零件，分析成本，同時為新產品的設計與品質塑型。他們一起作息、一起洗澡，整個創意中心就像個戰鬥營。 進入創新賽局 六個星期後，三星LCD新產品定出方向：要像傢俱一樣，融入消費者的居家環境：要有合理的售價，所以移除了一些過分高價的零件。 進入創新賽局 再五個月後，三星LCD Bordeux搞定生產細節上市。2006年6月，三星擊敗Sony, Sharp等競爭對手，在美國市場成為市佔率排名第一的領先品牌。 有關創新的迷思與思辯 迷思1：創新就是科技研發 新見解：創新並不只是最先進的技術，商業流程、消費者需求一樣重要。事實上，三星最熱賣的LCD捨棄了自動偵測畫質的高價零件，理由是消費者不在乎有沒有它。 有關創新的迷思與思辯 迷思2：創新總是瘋狂的 新見解：瘋子也許有許多與眾不同，但只是瘋狂的創意對企業沒有好處。創新需要想像力，與容許想像的環境，但實施創意的能力一樣重要。創新不需要組織革命，但需要策略、績效管理、紀律和組織高層的領導力，並不是遊戲。 有關創新的迷思與思辯 迷思3：創新一定要花大錢。 新見解：也許。但好的創新管理架構可以為企業辨認最經濟的方法，有最佳的產出。創新必須與組織的能力，以及外部的機會相符，有時少量但關鍵的創新，對企業就能產生極大的價值。 二、避開企業創新的盲點 1.企業創新的敵人 既得利益反對改革 一個成功的組織 守舊與傳統 領導人希望被愛戴 二、避開企業創新的盲點 2.企業創新推展阻力 多一事不如少一事的心理作祟 外界環境與組織結構無法跟進創新的阻力 資源分配不均乃是創新的阻力 僵化官僚的作業程序與作業標準之阻力 未能跟隨創新的企業組織文化阻力 二、避開企業創新的盲點 2.企業創新推展阻力 缺乏高階經營管理階層的支持與以身作則之阻力 缺乏高階經營階層的授權與賦權之阻力 缺乏激勵獎賞誘因之阻力 缺乏創意思考及創新發展環境滋養與維持之阻力 三、臺灣傳統產業成為高競爭力的發展軌跡 1.創業（創新）者應該具有的競爭優勢 企業組織經營的新形式 企業組織的授權與賦權管理新模式 市場走向的全球化思維 市場行銷必須放眼全球化的行銷 三、臺灣傳統產業成為高競爭力的發展軌跡 1.創業（創新）者應該具有的競爭優勢 新商品／服務／活動的創新設計與開發新能力 經營管理活動的創新模式 發展全球運籌合理的經營模式 三、臺灣傳統產業成為高競爭力的發展軌跡 2.傳統產業發展為明星產業的發展模式 從創業維艱開始 為國內中心廠代工成為OEM 為國外客戶代工成為OEM 跨投資將台灣提升為營運總部 三、臺灣傳統產業成為高競爭力的發展軌跡 2.傳統產業發展為明星產業的發展模式 強化創新設計與開發能力 掌握核心客戶成為ODM 自創品牌開發通路成為OBM 掌握全球分工提升競爭優勢 (2002)年10月19日，宏碁於龍潭渴望園區舉辦「突破極限──科技造氧群英會」，為剛創立不久的價值創新中心尋覓良才； (2003)年6月7日，廣達電腦董事長林百里親臨台大電資學院畢業典禮，希望透過其個人的魅力，吸引頂尖人才投入廣達研發中心的懷抱。 台灣的創新研發中心 台灣的創新研發中心 他們用心打造企業未來的核心能力，而創新研發正是實現、開啟他們夢想的金鑰匙，也是他們逐夢踏實、拓展世界版圖的最佳利器。 台灣的創新研發中心 這個夢同時也是張忠謀、郭台銘、許文龍等等企業領導人共同的夢想，因為，台積電、鴻海及奇美電子也都分別成立了奈米半導體研發組織、全球研發中心、次世代顯示技術及產品研發中心。 台灣的創新研發中心 這一波創新研發中心成立的風潮，除了展現出台灣產業領導人的策略雄心，也源於政府積極推動各項優惠獎勵措施，在推動策略與具體措施的引導之下，截至目前為止已經有11家跨國企業及38家本國企業在台設立創新研發中心，總計家