组织绩效激励体系[突破高绩效管理].pptVIP

北京XXXX总部人员的固定工资与浮动工资的比例低于销售人员，福利及其它待遇较高 -激励体系-薪酬福利 - 薪酬构成 员工每月发固定工资，年终发奖金 薪酬标准 为每个岗位确定工资区间，人事经理和部门经理协商确定具体数值 销售人员工资 固定工资比率较高 销售奖金比例较小 自认为对销售人员激励不太好 薪酬 交通 公司为经理和员工按额度报销交通费 鼓励员工购车，公司给予5年无息贷款，无现金资助 住房 员工在工资中发放住房补贴 新员工在XXXX城市花园安排宿舍，一间房，每月100元 经理级人员可享受二至三居室住房 福利及其它 Starting with the end in mind: The goal of organization design is to develop the structure, processes, roles and activities that guarantee “outputs / outcomes / benefits / value by design”: Make sure the goals of the entity, function, enterprise, process being designed give benefits to everyone along the value chain Make sure every aspect of the new organization design serves your core learning/innovation goals so that processes run more efficiently/ effectively, serve customers better, and thereby improve your financials Roles, responsibilities, and accountabilities must align everyone with the business imperatives These improvements should lower costs by improving efficiencies and effectiveness at the same time that they improve quality, and if they don’t there is something more to be discovered to make them do this 在战略准备期，AAA公司的目标定位是高端市场的房地产开发公司 - 未来公司业务定位 - 业务定位： 房地产开发 0.00 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 60.00 70.00 80.00 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 亿元 北京开发 外地开发 物业持有 总计 假设净资产（2007年之前）初期投入开发和物业经营比例为7：3，各自滚动发展，市场主要在北京。 物业经营 1） 2） 开发 范围： 北京地区 3） 客户定位： 高端低位 到2005年，AAA公司占有房地产高端市场业务12-15%，处于行业的领先地位。销售收入达到15亿，净利润2.5亿 在既定的战略指导下，公司应财务管理、业务发展、流程管理和组织创新等几个方面做相应调整和转变 2002 2005 2008 2012 - 战略准备期- 2002 2003 2004 2005 财务管理 流程管理 业务发展 组织创新 组织调整 明晰主业，辅业退出 整体上市 持续发展房地产业务 绩效管理 流程/矩阵管理 信息系统建设 研发体系初建 信息库初建 内外部专家网络 财务核算管理 资本市场对接 (上市) REIT 财务核算体系 ABC（基于活动的成本核算） 专业化、规模化复制 以客户价值为导向 加强品牌管理 组织调整 绩效管理 矩阵式流程管理 ERP信息化系统 主要指标 2002-2005年战略分解 由于外部环境的不断变化和公司业务的成长壮大，2005年AAA公司将酝酿成为一个集土地开发、房产开发、物业持有和地产服务的集团公司 - 组织结构- AAA 战略研发部 财务部 总经理办公室 人力资源部 房产开发 (AA先锋) 地产开发 物业持有 组织过渡条件 2005年AAA公司成为香港上市公司； 在总部建立的房地产矩阵管理模式下移到先锋上市公司； 由于受到房地产行业特点和发展的影响，AAA公司可以充分酝酿成