第六章 打造高绩效管理6695280.pptVIP

人力资源部公正处理并平衡各部门考评中的大锅饭及考评标准不一的问题。 （1）对奖金分配实行总奖金额控制 （2）对5个分数段的分布做出规定 A B C D E A = 5-10 % B = 10-20% C = 50-60 % D = 10 % E = 5 % 绩效结果的应用 绩效结果的统计与沟通 依据绩效调整薪酬 制订员工发展规划 优秀 满意 一般 有待提高 目标完成 行为能力 有待提高 一般 满意 优秀 员工绩效评估统计分析表 考评结果的统计与分析 考评结果 统计与分析 如何应用 要点： 用于报酬的分配和调整 用于职位的变动 用于员工培训与发展 绩效改进计划 作为员工选拔和培训的指标 具体应用： 制定改进计划和培训计划 要点： 有待发展的项目 目前的水平和期望达到的水平 发展这些项目的方式 设定达到目标的期限 制定计划： 绩效结果的沟通 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些分歧意见，但员工没有为自己辩护。（表扬） 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因为“公司政策”所致。（倾听、澄清、解决） 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。（马上取证、建议重新面谈） 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次平谷前离职。（第三方介入） 现有工资水平 偏高 0 0 3 4 5 正常 0 2 4 6 7 偏低 0 3 5 7 8 1 2 3 4 5 工作表现评分 员工薪金的调整 加薪4% 加薪7% 将考评结果与年终奖金、工资调整紧密结合 绩效 1.7 ~ 2.4 2.5 ~ 3.9 4.0 ~5.0 400 380 3.8 绿色部分表示该员工具有良好的发展潜质，值得重点培养，而且该员工可以在多方面发展自己。 红色部分表示需要关注该员工的表现，提升他的能力，否则可能出现问题。 绿色部分以工作表现评估3.8分以上，才能评估380分以上为入围，而工作表现评估 4分及才能评估400分以上则为最具潜质的部分，也即是上图中最右上角部分。 黄色部分表示该员工具有在专业方面纵深发展的潜质，可以发展成为专才 利用考评结果来做人才的发展依据 潜力 本章小结 所有的员工对公司业绩负有责任 员工的绩效不但看做了什么? 还要看是怎样做 成功的。 管理层的主要角色在于: 鼓励员工，并帮助员工完成公司目标 辅导员工，使其能力得以提高 挖掘和培养公司未来的领导者 绩效管理成功的关键在于： 转变观念 重建机制 持续改进 文化导向 有所为有所不为 绩效管理过程中的注意事项 事先让员工了解绩效评估的标准 工作任务和进度是事先同员工本人商定并被他本 人同意的 对员工的工作过程进行监控与指导，不能重结果 而忽视过程 考评公开进行，但个别问题私下沟通 对下属的问题首先承担领导责任 给员工明确下一步的工作方向或任务 相配套的激励体系 体现公司的核心价值观 绩效评估表的构成 ?员工基本信息 本年度主要工作目标与任务提示、上年个人改进计划 ?考核内容及项目（封闭式与开放式结合） 任务绩效、周边绩效、能力评价、总体评价 ?计分情况及部门内比较 ?员工发展报告：差异分析与改进建议（主管反馈） ?个人行动计划（个人反应） ?评价者与被评价者签名 ?考核日期 本章报告到此结束 谢谢参与！ 从完成时间来看（第三阶段完成时间）： ? 只有24%的员工按时完成评估 ? 76%员工在考评结束前5天内完成评估 无论是本地或外国所作的企业绩效管理调查都证实大部份的企业管理人员以至一般员工对绩效管理系统都不太满意 “2004中国企业绩效管理实践状况调查报告”显示对绩效管理系统评价 “很满意” 的非常少﹕ 4%的高层管理人员 0.7%的人力资源管理人员 4.5% 的部门经理或一般员工 无论是本地或外国所作的企业绩效管理调查都证实大部份的企业管理人员以至一般员工对绩效管理系统都不太满意 外国所作的类似调查表示： 美国人力资源管理协会调查显示超过90%的绩效评估是失败的 行业周报(Industry Week) 所作的调查显示只有18%的人力资源管理人员满意绩效管理系统 Aon咨询公司与美国人力资源管理协会（SHRM）合作的调查显示只有5%的人力资源专业人员对企业的绩效评估系统表示非常满意 这些调查结果可以看出绩效评估要真正起到它应该起的作用，还有一段很长的路要走。 这其中有许多是中高级管