第五课生产经营与劳动者.pptVIP

第五课 生产经营与劳动者 找出下列“事物”的关系，并用图示或者图形表示出来： 市场主体(市场活动参加者) 公司 企业 股份公司 企业法人 上市公司 公司是以赢利为目的的，而公司的盈利是通过其经营活动实现的? 第一框 公司的经营 一 公司的类型 海尔集团的前身是青岛电冰箱总 厂。1984年，张瑞敏担任厂长时， 企业已亏损147万元，几乎有一半 的工人想调走。 目前,海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为大规模的跨国企业集团，2006年海尔集团实现全球营业额1075亿元。 2007年10月出版的《财富》中文版（上半月）推出封面报道“2007最受赞赏的中国公司”排行榜，公布25家全明星公司，海尔集团再次荣居榜首。同时，《财富》中文版刊登了每个行业得分最高的前五名，海尔居“最受赞赏的公司――行业榜”的电子、电器行业榜首。 海尔集团名牌战略 先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。 技术进步 海尔发展之快的主要动力是创新精神， 海尔精神——“敬业报国、追求卓越” 8个字就是创新精神的体现。 海尔集团现在已拥有各项专利1700多项，是中国申报专利最多的企业。1998年，海尔平均每个工作日开发一个新产品，每天申报两项专利，全年完成新产品、新技术262项，有236项成果实现商品化，商品化率达90％，科技贡献率达63％。  管理创新 在中国，海尔无疑是最具有创新精神的企业之一。在不同发展战略阶段，海尔都进行了许多卓有成效的管理创新，提炼总结出了许多颇具特色的管理思想和理念。这些管理思想和理念不但保证了各阶段战略的有效实施，将海尔集团从一个濒临破产的亏损企业发展成为世界第四大白色家电制造商，而且许多还向行业企业、全国企业学习推广，甚至写进了世界著名院校的商业案例库。 名牌战略阶段----OEC管理法 1984-1991年，刚处于起步阶段的海尔实施了名牌战略，希望以此提升产品的品质和知名度。为此，海尔启动了全面质量管理，发明了OEC（Overall Every Control and Clear）管理法。OEC管理法源于总裁张瑞敏著名的“斜坡球体论”，即企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性，要想使它往上移动，需要两个作用力：一个是止动力，保证它不向下滑，这是企业的基础工作：一个是拉动力，促使它往上移动，这是企业的创新力。这两个力缺一不可。 OEC管理法是指每天对每人每件事进行全方位的控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”，每天的工作每天完成，每一天要比前一天提高1％。 OEC管理法在海尔实施非常成功，大力提升了海尔的基础管理水平，树立了海尔高品质的品牌形象，为海尔后续的发展奠定了坚实的基础。OEC管理法也得到了国家领导人的重视，成为了全国企业提升基础管理水平的典型经验。 多元化战略阶段---激活“休克鱼” 海尔在成功实施名牌战略之后，从1992--1998年，海尔步入了多元化发展阶段。在这阶段，海尔创造性的提出了激活“休克鱼”的扩张策略。张瑞敏认为：在资本存量占主导地位时，企业兼并表现为大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位超过资本存量的地位时，表现为快鱼吃慢鱼，技术革新迅速的企业兼并技术革新缓慢的企业；到90年代，出现强强联合，即鲨鱼吃鲨鱼。而在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克鱼。所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理跟不上的企业，由于经营不善落在市场后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场，它就能重新站起来。而海尔擅长的就是管理，这样就找到了集团公司与“休克鱼”的结合点。 　　实践证明，海尔激活“休克鱼”扩张策略完全正确,取得了巨大成功。海尔集团的规模得到空前扩张，成功从一个冰箱企业转变为一个多门类的家电企业集团，成为了本行业的主导企业之一。 “海尔文化激活休克鱼”的案例被编入哈佛大学教材，成为企业多元化发展过程中的并购经典案例。 国际化战略阶段---以“市场链”为纽带的流程再造 从1998年开始，海尔集团提出了国际化战略。为了成功实施这一战略，海尔开始对集团内部的流程进行梳理，提出了以“市场链”为纽带的流程再造。“市场链（SST）”是海尔在OEC管理法基础上的自主创新，其本质在于：人人都是市场，人人都要面对市场，企业的外部目标变成企业的内部目标，企业的内部目标变成个人目标，而个人目标与收入挂钩。 全球化战略阶段—-“人单合一