浅谈企业管理中的并购与整合汪丰志.docVIP

PAGE PAGE 1 浅谈中国企业管理中的并购与整合 （汪丰志） 第一部分 前 言 近年来，随着市场经济的全球化发展，企业间的并购活动愈来愈频繁。从理论上讲，企业并购对于实现经济结构的战略调整、促进资本流动、扩大生产规模、提高经济效益、实现资本和生产的集中、推动国企改革、促进文化融合和管理理念的提升等诸多方面都有着积极的作用。然而，实际的效果并非如我们所预期的那么大。究其缘由，是因为企业并购行为是一项非常复杂的经济活动，在其1+1的过程中，涉及到两个企业的战略、业务、制度、人事组织和企业文化等的整合，如果整合得好，并购的积极效应就显著，如果整合得不好，并购效应不明显，反而会给企业带来损失。因此，注重企业并购后的整合，是企业并购效应得以体现的保证，或者说企业并购后的整合是企业并购效应发挥的支撑条件。 通过一系列程序取得了对目标企业的控制权，只是完成了并购目标的一半。在并购完成后，必须对目标企业进行整合，使其与收购企业的整体战略、经营协调相一致、互相配合，发挥协同效应。 第二部分 整合战略分析 企业整合战略具体包括：战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和企业文化整合。 战略整合：是对企业的方向性调整，是对企业未来发展方向的定位。在并购以后，必须确定整个企业的战略，规划目标企业在整个战略实现过程中的地位和作用，然后对目标企业的战略进行调整，使整个企业中的各个业务单位之间形成一个相互关联、相互配合的战略体系。并购后企业的发展战略要根据并购企业的发展方向及未来面临的环境加以整合。企业的经营能力与外部环境都是不断发展变化的，企业并购后又有诸多的不确定因素，因而战略整合也应根据并购后企业的业务实力、经营环境变化加以调整。 业务整合：在对目标企业进行战略整合的基础上继续对其业务进行整合，根据其在整个业务体系中的作用及其与其他部分的关系，重新设置其经营业务，将一些与本单位战略不符的业务剥离给其他业务单位或者合并掉，将整个企业其他业务单位中的某些业务规划到被并购单位之中，通过整个运作体系的分工配合以提高协作、发挥规模效应和协作优势。相应的，对被并购企业的资产也应该重新进行配置，以适应业务整合后生产经营的需要。 制度整合：管理制度对企业的经营与发展有着重要的影响，因此并购后必须重视对目标企业的制度进行整合。如果目标企业原有的管理制度十分健全，收购方则不必加以修改，可以直接利用目标企业原有的管理制度，甚至可以将目标企业的管理制度引进到收购企业中，对收购企业的制度进行改进。如果目标企业的管理制度与收购方的要求不相符，则收购方可以将自身的一些优良制度引进到目标企业之中。 组织人事整合：收购后，对目标企业的组织和人事应该根据对其战略、业务和制度的重新设置进行整合。根据并购后对目标企业职能的要求，设置相应的部门，安排适当的人员。一般在收购后，目标企业和收购方在财务、法律、研发等专业的部门和人员可以合并，从而发挥规模优势，降低费用。 企业文化整合：在对目标企业的文化整合过程中，应深入分析目标企业文化形成的历史背景，判断其优缺点，分析其与收购方文化融合的可能性，在此基础上，吸收双方文化的优点，摒弃其缺点，从而形成一种优秀的有利于企业发展战略实现的文化。 第三部分 案例事实与分析 案例一：战略与业务的整合 上海胶带股份有限公司（下称胶带股份）在8年中连续成功并购了6家亏损企业，一跃成为一个跨行业、跨地区的逐步上升、颇具竞争实力的大型企业。1995年7月对上海橡胶制品二厂实施兼并，分四步调整产品结构：第一步，将原制品二厂因质量与场地问题始终未得到大众公司认可的“桑带”并入特种胶带厂，投入资金，添置设备，按公司质保体系运转，新增产值500万元；第二步，随着国内建筑业的发展，制品二厂的防水卷材，前景较好，便将其迁到胶带公司下属的马陆输送带厂，生产能力扩充一倍；第三步，制品二厂的风扇带属市场热销产品，将其迁到公司下属的奉贤联营厂，并添置关键设备，加强管理，使其产量翻一番，产值达1000万元以上；第四步，将原制品二厂改建为上海胶带股份有限公司橡胶厂，主要生产军工产品、防毒面具和橡胶制品。 1990和1991两年，上海胶带股份赢得了两项跨行业发展的外资合作项目，碍于没有场地，于是毅然兼并由于中美有关协议的影响而被迫停产的上海分子筛厂和上海染化十四厂。利用原上海分子筛厂兴建了沪台合资褔井胶带有限公司，生产PVC绝缘胶带，与国内建筑业、电器用具的发展配套。利用原染化十四厂兴建沪台合资福田塑料制品有限公司，生产塑料桶，改变国内液体原料铁桶装的局面，并利用该厂水资源生产矿泉水。兼并上海分子筛厂和上海染化十四厂的成功之举，不仅使上海胶带的固定资产增值近一倍，利税年平均增长24.89%，更重要的是使上海胶带实施了跨行业