对房产公司管理的初步构想.docVIP

房地产公司管理的初步设想 以下是我对多项目运作的房地产公司的初步看法，根据十几年房地产工作经验的积累，以及贵司人力资源部刘总提供的情况，从专业知识和管理经验的角度，总结认为应对以下几个方面进行把控，并提出一些个人的心得体会，不妥之处还请您多多指正！ 建立以计划管理为主线，以成本控制为重点的工程管理体系。 多项目运作能够有序进行。首先是对各层次、各种类计划的确定这是实行全面控制的基础。 计划不如变化快，要及时进行计划变更，只有符合实际，并对工作有指导作用的计划才是有效的。 计划要及时落实到各层次，是计划发挥指导工作，让工作产生提前量的作用。 由专业部门和人员负责计划的编制报批、下发和跟踪，使制定计划的人和实施计划的人能形成共识，保证计划的可操作性。 计划也是对多项目进行考核的量化依据 设立以总工办为重点，合约部招投标造价把关的成本控制体系 建立合理完善的公司组织框架和岗位设置。 针对是十几个楼盘的不同程度建设情况，在机构设置上体现专业的计划管理部门和岗位，确保各类计划的编制、报批、及时上传、下达和变更。 体现公司对前期工作、规划设计工作、造价合约工作、资金安排、销售工作的把控。 体现公司对工程进度、质量的监督和跟踪。 公司应做好人员招聘、薪酬考核、培训工作。 对公司职责、分公司职责、部门职责、岗位职责进行明确的划分和界定。 职责是对权力和义务的明确，只有尽量划分好职责，才能最大限度地发挥各部门和岗位的作用。 在容易产生工作推诿的地方，更要重视职责的界定，既要调动人员的主观积极性，又要明确什么是份内的，什么是份外的。 对相互交叉、难以分清的职责，应确定谁是主角、谁是配角、谁负主要责任。 要强化各级负责人负总责的思路，团队做的好与坏，主要是看负责人。有能力承担的尽量授权。 结合重大事项审批等权限的划分，在岗位职责中进行明确。 职责是各部门、个人考核的依据。 制定对规划设计、工程建设、成本控制和销售等方面的重大事项的审批办法和权限范围。 对公司年度计划、项目开发计划、工程建设总计划、项目销售计划等计划纳入到公司重大事项。 应明确重大事项的审批的牵头人、主持人和决策者。 对规划设计方案、大设计变更、较大金额经济签证、甲供材和甲分包范围确定、总包合同和超过一定金额分包合同的确定、重要样板的确立，交付前准备工作的确立、营销策划方案的确定、开盘前准备工作确定等也要列入公司重大事项。 重大事项审批制度对于提高决策效率，明确决策方式有很大作用，对于规避相互推诿、扯皮、无人拍板的现象很有效。 建立前期管理类、规划设计管理类、工程建设管理类、成本控制管理类、销售策划管理类等环节工作流程。 工作流程能利用图表的形式明确工作的步骤和环节，因此对关键环节点进行流程化能固定工作步骤，有效提高工作效率。 工作流程能串联起各部门，上下级之间的工作关系，能减少相互推诿、扯皮现象。 主要的工作流程有各类合同审批、答订、设计变更、招投标、现场经济签证工程款结算等。 工作流程要定期的调整，使之能符合实际有可操作性。 建立优秀的企业文化和良好的工作氛围，将绩效管理和调动员工的主观能动性结合起来。 建立以良好的人品和优秀的工作质量为核心的企业文化，树立员工做人做事的准则。 建立以中、高层的模范带头作用的良好工作氛围，企业和团队做得好不好，主要靠领头人，领头人的人品和工作作风基本决定了团队的情况。 使用“胡萝卜加大棒”的管理模式，以充分调动员工主观能动性为目标，既进行考核、也进行激励。 要尽力使各分公司与公司总部充分沟通，明确什么是对的，什么是错的，不能使各级员工思想上混乱，工作上没有方向，没有明确的价值观。 管理的根本就是“服”字，只要能让各级员工心服口服地，按要求把工作高质量的完成，对企业有较强的归属感，工作有使命感，这样的管理就是有效的。