管理学原理---第十章 组织变革与组织文化_精品.ppt

* * * * * * * * * 自我内聚 缺乏核心 * 自我内聚 * 自我改造 制度变迁 * * * * * * 海尔文化激活“休克鱼” 将海尔文化输入到红星，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，红星才有可能重生。实践证明，张瑞敏的这一思路对了，在企业文化中心的人员的细致工作下，从红星的干部抓起，从整顿人的思想抓起，一套全新的海尔观念，使原红星电器的员工受到了强烈的震撼，获赠各企业的精神面貌有了很大改观。员工开始发挥主动性。三个月后红星扭亏，第五个月盈利150万元这一经典案例也被写入了哈佛大学的工商管理案例。 * 企业领导人的文化，企业领导人的价值观 哲学，她的喜欢， 文化建设的方向 ——如何适应未来竞争的要求，确立市场导向的企业文化； ——如何发现现有文化中与公司战略相悖的成分，加以剔除； ——如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势，建设具有企业特色的新文化; 是三位一体的基本方向 * 某通讯企业文化提升方向 现有优秀文化元素的提炼 与公司战略相悖文化元素的剔除 适应市场竞争导入先进文化元素 本着对企业文化的本来面貌的尊重，系统总结、挖掘、提炼与发扬光大现有企业文化资源优势；不图一劳永逸、完美无缺，但求真实客观、平实有用，建设具有企业特色与特征的新文化，这是公司文化提升的第一个基本方向。 企业的文化提升，具有某种文化要素和形态上的转变，文化建设是对原有文化进行“扬弃与创新”的过程。首先我们要审视现有文化，弄清楚哪些不符合公司未来发展的需要，哪些与公司未来的发展一致，弘扬优秀 的，剔除不良的。 本着适应未来竞争的要求，满足企业实现“关键性转变战略落地”的需要，为企业引入新的文化特征量或新的文化元素，建设适合市场竞争、战略转变的新文化，这是企业文化提升的又一个基本方向。 * 企业文化的建设体系 1.企业价值观体系； 2.企业发展战略； 3.企业经营思维方式； 4.企业精神； 5.企业目标； 6.企业作风； 7.企业美学。 本质体系 载体体系 1.企业环境； 2.企业形象； 3.企业家风范； 4.员工行为规范； 5.制度与组织结构； 6.文化队伍； 7.文化设施； 8.文化活动； 9.文化礼仪； 10.文化标识。 * 企业文化建设的程序 确定本质体系改造和提升的内容 确定制度文化改造的内容　（包括有形的和无形，如决策规范、人才选拔等） 全员培训　　（培训的主要目的是形成文化再塑的认同） 制定实施的步骤和各部门的实施办法。 拟订考核办法和标准　　（包括量化、定性和典型三个方面） 指令专门机构付诸实施 分阶段考核评比，将企业文化建设纳入企业年终的整体工作评价之中， 在考核的基础之上，不断丰富发展企业文化。 选择价值标准－－－文化的核心内容 * 海尔的文化建设 至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。 * 海尔文化激活“休克鱼” 将海尔文化输入到红星，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，红星才有可能重生。实践证明，张瑞敏的这一思路对了，在企业文化中心的人员的细致工作下，从红星的干部抓起，从整顿人的思想抓起，一套全新的海尔观念，使原红星电器的员工受到了强烈的震撼，获赠各企业的精神面貌有了很大改观。员工开始发挥主动性。三个月后红星扭亏，第五个月盈利150万元。 这一经典案例也被写入了哈佛大学的工商管理案例。 * 美国安然公司案例畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭 文化之一：“只能成功” 诱人作假 在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。 这是安然公司的“赢者获得一切”这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了——用前经理玛格丽特.切科尼的话来说——“一座用纸牌搭成的房子”。 * 美国安然公司案例(续） 畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭 前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特.霍格伦说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。” * 文化二：人被轻视 “只重结果” 安然的文化：“压力锅文化” 安然是一个“炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人甚至从要