从技术走向管理－华成咨询.pptVIP

华成研发咨询系列课程之RDM056 课程目录 单元一、案例分析 本单元学习目标 学习目标： 交流从技术走向管理有哪些问题和困扰 讨论 各小组选定组长 讨论从技术走向管理有哪些问题和困扰，每个小组列出5-7条。 关键内容回顾 交流从技术走向管理有哪些问题和困扰 Quick Wins 单元二、从技术走向管理的角色定位和角色转换 本单元学习目标 学习目标： 技术人员和管理人员的角色定位和素质模型 角色转换过程中常见问题 角色转换的成长之路 为什么要从技术走向管理 问问大家的原因/自己的原因 技术人员的晋升途径/技术任职资格 “技而优则仕” 中国技术人员的特点 技术相关管理职位 研发体系的管理职位 研发部经理 项目经理 管理部经理 QA经理 SE …… 管理者的工作与角色 管理者的工作：计划、组织、控制、领导 管理者的角色： 人际角色：头面人物（名片） 决策者：资源分配者、混乱处理者、谈判者 技术管理者的角色与核心工作 必须凭着不确定不完全的信息给出确切的答案（鸦片战争） 必须与人打交道，并最大可能发挥人的能量（盛田昭夫） 层次越高越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，必须把技术转化为产品（450元的电话） 需要沟通、管理与领导技能，营造适宜创新的氛围（创新的误区、激发与引导） 必须保持及发展各技术人员的技能，并整合产生综合绩效的能力（出国的感受、世界级公司在中国研究机构） 必须不时反馈上司、下属、客户、同事及各技术过程的产出（信息流、研发沟通管理：研发与制造的沟通） 技术人员与管理人员的特质对比 研发人员的特点 责任心强（良心活） 逻辑思维能力强（书生气、学者气） 独立贡献者居多 技术导向性明显（素质高的优点与缺点） 流动意向明显（真的想走了） 不愿意表达自己的真实想法（离职的原因） 工作过程难以衡量 绩效差距巨大 不善于沟通 角色转换过程的常见问题分析 管人、管事、管人+事 刚性和弹性的掌握 从发现问题到推动解决问题的转变； 从好人到坏人的转变； 从外方内方到外圆内方的转变；（科学与艺术） 从标准化到合理化的转变； 从追求真理到把握灰度的转变； 从追求个人成就感到追求团队成就感的转变 角色转换的成长之路 角色 态度 知识 技能 关键内容回顾 技术人员和管理人员的角色定位和素质模型 角色转换过程中常见问题 角色转换的成长之路 Quick Wins 单元三、从技术走向管理必备的好习惯 本单元学习目标 学习目标： 理解习惯的价值 掌握从技术走向管理的好的习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益 ） 习惯之一：成果导向 过程与成果的关系 GE NOKIA 借口的由来 任务和成果 借口的由来 对失败的看法 成果导向的要求 更关注产出——成果是指有成效的结果（越狱片段） 享受工作成果的快乐，而非享受工作的快乐（导游、陪客户） 研讨 研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？ 研发的目标是什么？ 如何做到这一点？ 看到了什么？ 习惯之二：综观全局 关注自己的价值贡献，而非工作本身 改变专才为通才 动态及系统思考问题 创造性、规范性、研发的文化 讨论 看录象讨论李世民为什么要这么处理李思行和赵德言、魏征？ 研发经理忙碌及无成效的原因 “忙乱的张经理” 桌面杂乱无章/找不到东西（要离职） 电话打扰（短信骚扰、保险、汽车、租房等） 贪求过多、不会说“不” （自大） 缺乏目标 优先顺序不明确 缺乏自律 无效授权 不速之客 会议太多 习惯之三：聚焦重点 成功人士更关注事情的重要性而非紧急性 重要：有价值及对你的使命、价值观及优先目标是有贡献的活动 紧急：你或别人认为它是需要立刻行动的事项 讨论：研发管理人员的时间管理 讨论：研发管理人员以上四个象限都有哪些工作？ 习惯之四：发挥优势 我们原有的习惯 “优点不说跑不了，缺点不说不得了”，喜欢找茬 我们的教育与考试机制，“齐头并进”，“德智体美劳全面发展” 社会反光镜的作用 发挥优势要求我们 安排下属去做他们擅长有优势的工作 关注下属的优点，充分利用下属的优点而非克服缺点 不要尝试改造下属的个性与特点（不要指责奶牛为何不能提供羊毛） “用人所长，容人所短，此明君也” 习惯之五：集思广益 上君 集人之智 中君 集人之力 下君 司其之职 讨论 以下发明者是谁？ 电灯 飞机 宇宙飞船 怎样才能使团队绩效最大化 不预设立场 鼓励不同意见，在讨论中让所有人参与 认真倾听及勇于表达 避免太快做决定 集思广益的方法 脑力激荡法 德尔菲法 看录象总结 《亮剑》 总结 当冲突...时，冲突是有建设性的： 公开重要的问题，会把问题弄清楚 找到问题的解决方案 使问题对之重要的人参与进来 促成真正可信的交流沟通 释放被压抑的情绪、焦虑和压力 有助于个人成长，并将所学运用到以后的工