佐佳咨询公司----关于集团管控模式设计(一).docx

关于集团管控模式设计(一)---集团公司价值创造与毁损所谓模式（即pattern）是指解决问题的基本方法论。Alexander给出的经典定义是：每个模式都描述了一个在我们的环境中不断出现的问题与现象，然后描述了该问题与现象的解决方案的核心、基本准则。我们将集团管控模式定义为：集团管控的核心、基本准则，集团管控模式是指导集团总部管控分子公司实际运作，它也是集团管控运作体系（即集团管控流程制度、集团组织架构、集团人力资源与企业文化）设计与运行的指导思想。设计集团管控模式必须要澄清集团总部战略价值创造的方式，因为管控本质目的是为了实现集团的战略。而作为集团管控指挥与运作的中心——集团公司总部则承担了集团整体战略决策与执行力培育的使命。因此集团总部能否创造价值已经成为集团总部是否有必要存在的唯一理由。集团母公司（总部）存在的理由是因为集团公司具有价值创造的能力，这种能力必须是作为单体公司所不具备且无法培育的，它也是集团战略与执行力在母公司层面的能力折射。然而在集团化运作的实践中，我们也经常无奈地发现很多母公司不仅没有创造战略价值，反而损毁和侵蚀了分子公司（含权属孙公司）的价值创造：例如一些集团公司总部在战略投资决策方面出现重大失误给分子公司带来灭顶之灾；还有一些集团公司在分子公司高层任用上出现不恰当的决策导致集团整体利益受损等等。因此集团公司发必须要认真思考战略价值创造与损毁预防能力的培育：即一般情况下集团公司总部本身不直接从事生产运营，它只投资和管控着若干个子公司，在这种情况下需要培育何种能力有效地防止自身价值毁损行为的发生并创造价值？我们将集团总部的价值创造的方法与手段总结为三种：1）创造战略协同无论在多元控股还是单一经营产业集团，集团公司都可以通过创造分子公司之间协同效应来实现价值增值：首先母公司可以通过业务的关、停、并、转、投等战略重组手段，促使分子公司之间在业务上形成相互支持态势。这种相互支持不仅仅体现在多元控股集团打造“端到端”的产业链，即使在单一经营的产业集团也可以促使分子公司之间形成规模化协同效应，例如合理利用资产促使边际成本降低等等；其次集团公司还可以通过战略质询、经营计划财务预算、内部交易价格干预、统一协调外部利益相关方等多种管控手段促使分子公司统一战略行动，避免分子公司之间产生无序的内部竞争；再次对分子公司战略资源实施关联性管理，创造资源的组合共享，共同抵御经营风险，实现集团战略利益最大化。2）挖掘经营潜力佐佳咨询认为集团母公司可以运用战略质询、经营计划财务预算、人员外派、业绩评估、集中采购研发、管理标准制定等管控手段，充分挖掘分子公司单独经营时无法实现的经济潜力。例如多元控股集团可以通过设计子公司的盈利模式、经营计划与财务预算、业绩评估、重大战略决策审批等手段，促使分子公司不断加压以实现比往年更好的业绩目标，防止子公司的价值毁损；在单一经营的产业集团，还可以通过人员外派、建立统一的运营管理标准提高业务板块运营效率；同时集团公司也可以通过集中运作某些运营职能（如集中战略物资采购）等多种手段，有效的引导并影响外部战略利益相关方，挖掘业务板块单独经营时无法实现的经济潜力。提升运营管理集团企业可以组织分子公司开展运营与管理变革，甚至集中运作部分管理职能等方法来改进分子公司运营与管理，促使分子公司提升自身的战略执行力：例如集团统一组织分子公司开展人力资源管理体系建设，或为分子公司人力资源管理水平提升提供专业技术支持；集团总部可以成立统一的中央结算中心，设计集团财务管控体系以达到规范财务管理的目的；集团企业总部还可以集中研发资源开展战略预研，为分子公司提供研发技术以培育集团整体的研发能力与管理水平等等。集团总部至少可以通过以上三种手段来创造价值，同时集团总部也存在因为操作不当而毁损价值的可能性。Michael Goold等人举例指出集团总部可能推进预算管理来增加价值，也可以否决合理投资建议和推荐无意义的战略协同来毁损价值；集团总部可能通过廉价的并购创造价值，也有可能因为并购后的不当干预而毁损价值；集团总部可以为子公司输送符合战略需要的人才，也有可能总经理任命不当给子公司带来灾难性的后果。同时Michael Goold等人还指出只有集团总部在价值毁损型干预减少到小于母公司所创造价值时，才能实现净价值的创造。佐佳咨询认为集团总部至少有可能在以下三个方面毁损价值创造：战略决策失误毁损价值集团总部对价值创造的破坏最严重是战略决策失误。一般情况下集团总部都承担了决策中心的功能与责任，总部往往通过战略决策、监督掌握着集团未来发展方向，例如集团战略资源的投入，产业进入与退出等，这些重大战略决策上的失误给集团带来的破坏往往是灾难性的。一些集团公司总部缺乏有效的产业战略驾驭能力，出现外行代替内行决策的现象，导致总部在战略决策失误而毁损价值创