平衡计分卡和战略地图讲座－台湾.pptVIP

(ㄧ) 平衡計分卡介紹 第一代績效衡量: 僅聚焦於財務面 第二代績效衡量: 加入無形資產的衡量, 如產品研發設計, 客戶關係, 員工教育訓練, 行銷資訊, 企業知識管理等 1998 年 超過 75% 的SP 500 市場價值是來自無形資產 發展史 平衡計分卡的定義 經由策略與績效的管理，使員工需要甚麼樣的知識、技能（學習與成長），才能改善目前的內部流程（流程），從而提升產品價值，使得顧客滿意（顧客），並增加公司的獲利（財務） 平衡計分卡的四個構面 平衡計分卡是什麼樣的管理工具 績效衡量工具或策略管理工具 用來描述、溝通、執行策略的衡量系統 導入平衡計分卡最重要的：願景或KPI KPI是配合策略的，由策略向下展開。 導入平衡計分卡最重要也最困難：高階主管的支持 目標共識、找出重要流程、確認與目標吻合 高階主管支持者容易成功 導入順序及五大原則 導入順序 管理制度面之建制?資訊系統之建制(資訊資本) 五大原則 投資報酬率的計算以五年為基礎 重視與價值創造策略相關之因果關係 找出衡量指標並將之具體化 要導入有價值有意義之KPI，而非目前存在的指標 從策略地圖下展再訂KPI 建構平衡計分卡與績效管理制度 推行平衡計分卡所帶來之效益 有效將策略聚焦 釐清達成經營目標之方法 經由上而下之溝通，將策略轉化為行動 釐清執行策略所需之關鍵資訊 釐清部門間定位、工作職掌及連結關係 將策略轉化成各部門之工作語言 建立公司策略管理制度 (1/2) 平衡計分卡的迷思與謬誤 導入平衡計分卡之致命錯誤(一) 空有策略而不去落實，擁有再好的策略也沒有用 只有10%企業真正執行策略－溝通、人員、管理、資源分配 導入平衡計分卡之致命錯誤(二) 未採行由上而下展開(願景-策略-KPI) ，誤用由下而上的堆疊手法 所有成員明白現行策略與未來景願景，將所有行動與策略連結 KPI之建構與衡量未與組織願景與策略結合 若未達成預期願景，指標達成是毫無意義 策略管理、策略地圖成為管理圖騰，無法實務管控與動態管理 策略如同穿衣，隨時依據氣候、時間、場合、地點之不同而有所修正 導入平衡計分卡之致命錯誤(三) 重視KPI管理，流於落後指標之監控，忘卻過程中之領先指標，無異傳統目標管理或績效考評 照書依樣畫葫蘆，為平衡而平衡，勿略因果關係 領先指標與落後指標之因果關係建立誤用經驗印象，無任何數據分析管理的依據，難以被驗證或說服管理者與被管理者 不能光憑經驗來建立與分析指稱，需透過具體的數字輔助 e化系統客製化開發無法因應組織動態，導致MIS投入成本太大 自行開發 ：耗時、耗力、耗費資金 外包：無法連結、整合 導入平衡計分卡之致命錯誤(四) 採購不佳e化軟體，人性化不足，管理維護成本過高難以普遍推廣 未能與現有之e化系統整合連結，需要維護兩套系統 未與其他管理制度結合(如績效獎金發放) ，事倍功半 引用錯誤之輔導推廣手法，使平衡計分卡之效益與效率打折扣 認知與導入方法必須正確且清楚 (二)建立策略地圖 整合性策略管理系統整合圖 F公司的策略地圖(以平衡計分卡來澄清策略) 平衡計分卡四大構面之剖析圖 BSC學習及成長構面的SWOT分析問題 策略圖之形成圖 (三)建立策略性資訊資本組合應用 (四)組織資本齊備程度分析 F公司學習成長構面衡量指標 員工提案數及年度Cost Down金額 員工生產力(營收貢獻) 員工忠誠度 員工離職率 員工服務態度 員工教育訓練時數及課後回饋度 對同業發展動態分析 新產品開發所獲得的客戶接受度 * * Articles in Harvard Business Review: 1990年研究計劃 – 未來組織績效衡量方法,12家企業共同參與由哈佛教授 Robert Kaplan與Nolan Norton Institute執行長David Norton所共同研究發展 1992年:發表 BSC 1993年:發表 BSC的實踐 1996年:發表 BSC在策略管理體系 的應用 2000年:發表 企業的策略性的應用 衡量的方法 1992 整合與溝通 1996 2000 企業策略管理 平衡計分卡的發展史 財務 顧客 流程 學習與成長 Source: The Balanced Scorecard Collaborative 願景 策略 Objectives Measures Targets Initiatives 財務 “To succeed financially, how should we appear to our share-holders?” Objectives Measures Targets Initiatives 學習與成長 “To achieve our vision, how wi