美的集团-绩效管理培训系统讲义（面向基层）.pptVIP

绩效管理培训 ——暨总部绩效管理工作规划宣导 目 录 前言——一名职业人的工作收获 前言——外职业生涯与内职业生涯 外职业生涯：是指从事职业时的工作单位、工作地点、工作内容、工作职务、工作环境、工资待遇等因素的组合及其变化过程。 内职业生涯：是指从事一项职业时所具备的知识、观念、心理素质、能力、内心感受等因素的组合及其变化过程。 我们希望在工作中 获得公正客观的评价 因为我工作的努力获得好的工作成绩，并因而得到组织、上级的认同和奖励 组织为我提供有效的支持，在完成工作目标的同时，获得较好的知识、经验、技能的成长 组织为我创造良好的氛围，我希望在同事之间友爱、协作、互助、融洽的气氛中开展工作，并获得人际交往范围的不断扩展。 希望组织能协助我实现职业生涯不同阶段的目标，并利益我实现人生的不同阶段的目标。 绩效管理对于员工的意义 明确自己的竞争优势和个人价值 明白自己的不足（能力，技术，行为） 明确组织的发展方向和战略目标 明确自己的职业生涯方向，目标 获得公平，公正，有效的工作评价 获得符合自己贡献的薪酬和发展机会 获得对自己的行为和业绩的自我负责 来自中国的智慧 以上实际说明这样一个永恒的管理话题： 无论是管理一个组织，还是经营一个企业，乃至赢得一场战争，上下对目标的理解一致，并通过有效制度、流程、机制保证战略与目标得到贯彻与执行，落实到管理的方方面面，并使成员有意愿、有能力并获得有效或充分的支持去完成目标，及通过恰当的奖惩措施鼓励成员的优秀行为，对组织、企业乃至战争的成败是至关重要的。 目 录 制度体系建设 员工绩效管理办法体系一览 员工绩效管理办法体系一览 绩效管理流程和考核周期 3-7-1 绩效计划制定 年度绩效计划：各级主管应于1月15日前与下属进行年度绩效面谈或会议。 与员工一起回顾上一年度的工作表现——肯定成绩、指出不足。 告知员工公司、部门（模块）本年度的战略、策略和工作重点，与员工一起制定员工本年度的工作（绩效）计划和关键技能提升计划。 3-8-1 绩效计划制定 薪酬激励应用 弹性福利激励应用 培训发展应用 晋升发展应用 尾声 目 录 半年度绩效等级为S级的员工 员工可参加2000元额度内的如 标杆企业参观考察、外出旅游、外出培训、书籍报刊订阅等非现金方式奖励。员工可选择单一项目或进行项目的自由组合。 3-8-4 绩效考核结果应用 共性需求提炼 员工年度绩效计划中关键技能提升的共性需求、年度能力素质评价结果，是集团总部年度培训工作计划的重要依据 安排如“后备经理训练营”、“新聘经理训练营”、“资深经理训练营”和“高层培训讲座”形式开展 不同绩效等级员工的针对性课程 S、A级员工：结合其职业发展需求，以综合管理提升类培训和相对现有岗位更高阶的专业技能培训为主，并优先安排参与外部培训的机会。 3-8-4 绩效考核结果应用 B级员工：以所在岗位相关的专业知识、技能培训为主。参加集团总部组织的日常培训，并适当安排与岗位专业相关的外出培训。 C、D级员工：加强岗位专业基础知识、技能培训，辅以基础的个人工作管理技能培训。 绩效表现优良是晋升的必要条件 S、A级是员工获得职位晋升的基本条件。对S、A级员工根据部门申请，公司开展对其业绩和能力两方面多维度评价，并结合部门中高层与基层员工的比例结构、梯次结构，综合确定最终晋升员工。 3-8-4 绩效考核结果应用 贡献者(C) 完全达标(B) 优秀（S,A） 低 中 高 在自愿、稳妥和有能力的基础上，必须帮助其达到绩效完全达标，否则需要重新安排一个更适合的工作岗位或者帮助其在其他地方寻找一个工作机会 ——通常在未来的3-6个月内被迫换岗位工作或被淘汰 5% 需要往更优秀的绩效（第4方格）努力 ——需更加努力 10% 有能力在同一层级的相似工作岗位上高效地工作，工作老练，同时具有掌握新技能的能力 ——有可能会被安排做其他同级岗位的工作 10% 可能在某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或者很差 ——应该努力在当前的层及达到完全达标的级别 10% 有可能在目前的层次承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效 ——在上一年度轮换到新的工作岗位，并且以前被评在第1、2方格内的员工通常也被放入此格 20% 有能力在目前的层次承担更大、更广泛的工作 ——可以考虑职位晋升，比如由普通经理晋升到分行经理 10% 在上一年度轮流到新的工作岗位，并且在以前被评在第1或者第方格 ——在岗位尚未表现出应有绩效 5% 在将来有能力进行转变，应该在目前的工作岗位做得更加出色 ——可能向1格转变 10-15% 当前具备转变到更高层次的能力 ——通常会在6个月内被提升到高一级职位 5-10% 能 力 绩