制造企业库存.docVIP

库存控制：在保证给客户及时交货的前提下，如何达到合理的库存周转率，并把呆滞、死货降到最低。 · 提高库存周转率就可以减少库存持有成本 库存持有成本指由于持有库存而导致的相关成本。一般行业的库存持有成本为25%--40%。其成本分担如图： 实例——库存周转率与现金流之间的关系 行情：若工厂今年预计的销售额是一亿元人民币，我们的物料成本为75%，也就是说今年要卖掉7500万元的物料（SMC, Sold Materials Cost），其余2500万元是加工成本、管理成本和你的利润。 现状：你的财务总监CFO告诉你，今年我们只能拿出500万元的现金（CASH）用于采购材料、生产成品、半成品的库存周转。 问题：我们今年的库存周转率必须达到多少次才可以既能保证供应又能保证不拖欠供应商的贷款？ 计算：假设我们成品发给客户后，平均应收账款（AR, Account Receivable）的周期是60天，供应商给我们发货后，平均应付款（AP, Account Payable）周期是50天，这样问题变成我们手中应平均持有多少天的库存（DOS, Days of Supply）。 现金周期（C2C, CASH to CASH）, 公式1：C2C=AR+DOS-AP 公式2：C2C×（SMC/365）=CASH （60+DOS-50）×（7500/365）=500， DOS=14.333（天），因此年周转率必须超过365/14.333=25.26 寻找库存控制的开关： 供应链运作参考模型——SCOR模型 五个流程：计划、采购、生产、发货、退货 三个层次： 框架层——销售与售后服务 计划层——产能计划、生产计划、采购计划、发货与发票计划 执行层——采购的执行、生产的执行、仓储物流的执行 善后处理层——RMA（授权客户退货）、RTV（给供应商退货），伴随着整个需求与供应链管理过程，即EC-设计变更 寻找库存控制的开关——流程的关键控制点（库存控制的KPI体系） SCOR模型相关流程关键控制点备注销售流程预测数据的准确性 和客户及供应商协议责任的约定订单与预测是MRP的触发器售后服务流程看待客户的订单或预测客户的库存是否影响到对我们的订货情况产能计划缓冲库存 战略库存 提前生产要提前生产多少成品、半成品；战略物料：可得性较差或价格变化敏感物料计划库存配套??防止该买的买不来，不该买的买得多生产计划流程内部及时交货率部门间交货与发票流程成品的交货频率分批或者一次性开发票会影响我们的应收款项采购执行流程供应商及时交货情况 供应商交货灵活度生产执行流程WIP库存比例仓储物流流程库存数据的准确性 运输问题影响在途库存、安全库存退货及EC风险物料控制 库存控制与仓储的关系 对于整体库存数据准确性的提高，循环盘点（RIC）是一种有效方法。 可以作如下设定： A类物料每月完成一次全面盘点，B类每两个月盘点一次，C类每一季度盘点一次。这样每天盘点的总数可以计算出来。 需要注意的是，单价高的物料不一定就是A类物料，ABC分类依据是看这些物料占总库存金额的百分比。 不同物料的库存补充策略： A类： 不允许设置安全库存或缓冲库存 考虑JIT交货 必要时可以牺牲运输成本，提高交货频率 安全库存（SS）：为了应付需求或者供应不稳定而余外设置的库存。SS通常是用不上的，除非需求或者供应波动大。SS一旦确定，就是财务的“沉没成本”。 缓冲库存（BS）：后期的库存人为地提前一点交货，即在前一批快要消耗完但还没有最终消耗完的时候，第二批货要交到工厂。 B类： 经济采购批量 C类： 传统订货点订货和定期订货。需要注意运用订货点方法设置安全库存的时候，不要忘记一个安全库存满足服务水平的边际递减规律。 库存控制与采购计划（MRP）的关系 制造业实际工作中的常见现象：库存水平越高，物料发生短缺的频率就越高。 库存的配套率（该来的料没来，不该来的全来了）发生的原因： 供应商与运输服务商的交货准确性问题（第一要素）。 生产计划与预测的变动。 MRP策略中人为设置库存不配套（ABC分类等有重点的控制库存）。 战略库存的设置。 由于品质不良、非正常消耗、最小包装等导致的不配套。 库存数据不准确，导致重复采购或紧急采购。 及时交货率是绩效考核的一个KPI，但是如果一直早到货，会出现问题： 无计划的早到货降低了计划本身的灵活性，丧失了重新计划的机会。 无计划的早到货导致仓库管理工作的混乱。 可能破坏企业本身信誉。由于可以在收到物料后不入ERP系统，时间长了，供应商可能认为是故意在拖延付款。 库存惯性定律 库存一旦形成，如果想降低库存，就必须允许库存持续上升一段时间，然后才能慢慢降下来。库存惯性（IOI）=DOS/FKR