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凡客诚品（VANCL）案例分析 作者 班级 学号 摘要：在四年高速成长期之后，凡客这个平地崛起的网络服装品牌遭遇两难局面，一方面它要不断奔跑，快速扩张规模，但另一方面，扩张带来了高昂的成本和管理上的难题。凡客面临着机遇与挑战，该怎样去面对。 凡客成品发展历程 VANCL（凡客诚品），由卓越网创始人陈年创办于2007年，产品涵盖男装、女装、童装、鞋、家居、配饰、化妆品等七大类，支持全国1100城市货到付款、当面试穿、30天无条件退换货。创立四年以来，凭借极具性价比的服装服饰和完善的客户体验，凡客诚品已经成为网民购买服装服饰的主要选择对象。 公司先后获得联创策源、IDGVC、软银赛富、启明创投、老虎基金、淡马锡等多轮投资。 四年间，凡客诚品用心关注用户需求，不断以微创新方式提升客户体验，推出了当面验货，无条件试穿、30天内无条件退换货、pos机刷卡等服务，极大提升了用户体验与品牌美誉度，积累了大量的忠实用户和良好的口碑效应。 四年间，凡客诚品用心关注用户需求，不断以微创新方式提升客户体验，推出了当面验货，无条件试穿、30天内无条件退换货、pos机刷卡等服务，极大提升了用户体验与品牌美誉度，积累了大量的忠实用户和良好的口碑效应。 凡客诚品在打造“互联网快时尚品牌”的过程中，已经开始深度整合更多时尚资源，采取开放的众包设计平台方式，和西班牙、瑞士、斯洛文尼亚、英国、法国、加拿大、德国、日本、韩国等多个国家的一线设计师建立了合作关系,正在依托互联网品牌力量集聚全世界的一流设计师资源。凡客主要与国外的设计工作室合作，目前与西班牙的四个工作室有合作，设计师有200多人，他们还与日本的7个工作室合作。此外，VANCL也正和国内各大院线、娱乐公司、时尚杂志、国内外跨界设计师联系，酝酿选美类活动、时尚服装走秀、设计师专属服饰等。 方面，凡客在发展过程中面临着与其他电商同样的快速奔跑的宿命，为了尽快扩张规模，凡客走上了“大跃进”式的扩张道路。2010年5月，凡客开始了品类的急速扩张，开始做男女装、鞋子、家纺，甚至还做了化妆品、电饭锅、拖把。同时凡客还启动了V+频道，建立平台吸引第三方合作者，开卖百货产品。 盲目扩张的结果是惨败。凡客诚品的主打产品T恤、帆布鞋等产品销售量虽稳步提升，但其拖把、电饭锅、化妆品的产品却极少有人问津；V+频道由于较高的价格使已经接受了凡客产品低价格、高质量的顾客难以接受，销售额完全没有达到预期，同时由于第三合作商与凡客之间存在合作顾虑，第三方合作商不愿继续与凡客继续合作。 另一方面，由于电商业的激烈竞争，互联网广告价格骤升，推高了凡客的成本其次凡客是30天无条件退换货一次，所有退换货的物流折损比其他电商公司要高，再加上如风达坚持高水准服务的定位，凡客总的物流成本算下来对总收入的占比应该在20%左右 改革道路 在激流涌进的道路上，CEO陈年果断做出调整，进行改革。 凡客开始裁员，试用期的员工被大量清走。 凡客开始对过多的品类进行分析，将做不好的品类删掉。 将原来的两个产品事业部拆分为八个产品事业部，其中包括三个生产中心。 2012年，陈年做出整体战略调整，将模仿亚马逊、沃尔玛等企业，建立数据库，用数据来说话。 近期，改革已初见成效。“凡客诚品CEO陈年近日对媒体公开表示，今年凡客毛利率将会提高10-15个百分点，今年上半年已经有过阶段性地达到40%。外界也将此视为凡客欲在今年下半年实现盈利的主要途径。而凡客也正通过多方资源架构的优化，如产品架构分层管理、加强供应链管理等来达到这一目标。” 从“小”做起，降低成本。在微观经济学中，行业中最中的获胜者永远都是那些成本 （cost)最低的企业，保持低成本能让企业在激烈的竞争中获取更多的盈利与生存空间。措施包括，办公楼的节水节电、纸张的双面利用等等，虽然这些微乎其微，但会对企业的发展提供无可限量的动力 创新营销模式，建立客户数据库，更人性化地服务，走在科技电子商业的前端。个人认为，企业要想真正地走在行业最前端，有必要进入一定的潜伏期为后来的发展积蓄能量。凡客可以在客户数据库方面走在行业最前端，所谓客户数据库即为物联网工程如，客户无需亲自试穿就可以通过互联网看到自己穿着店内服装的样子。 摘自东方网，2012年5月8日 管理学原理论文 1