推行绩效考核 推进职责履行.ppt

备注：我们有电子表格，但我们用了照片。综管处每周要到车间对考核公布栏进行拍照，这是我们综管处的周检制度内容之一。现在拍的照片和讲评发给各车间，正式考核开始以后，发给处室和公司领导。 武汉分公司综合管理处 * (5) 目标奖得奖率设计 每旬所有检查项目乘以相应权重乘以每月三次约等于人均月度目标奖计算数。 (6) 班长激励金 用“千分制”的排名设立班长激励金，钱从月度基本奖中出，对第一名的班组多奖，以后各名递减。由班长根据班员日常表现自主分配，奖励突出的人，不许按系数发、人均发，计入个人奖金收入。这样做有两个目的：一是用目标奖排名的激励分配了部分月度基本奖，有意识地降低基本奖，二是让班长在指挥班员上有直接的奖励手段，利于班组管理。 气加车间目标竞赛旬考核表 3、车间季度奖的考核分配原则。 车间季度奖的考核发放应根据月度基本奖扣奖、目标奖得奖的比例进行分配的，必须打破季度奖不拉差距的习惯性做法。如果月度考核及时准确，季度奖的发放职工就能平稳接受，相应的更看重月度的奖金考核了，日常规范工作的意识加强了。为下一步归并月度、季度奖，开展对标考核打基础。? 4、 对非连续单位的要求（不同车间之间，车间内不同生产性质班组之间）。 上述要求更适合连续生产车间，其他类型车间根据此考核精神要求结合自身工作生产实际制订办法。对不同类型的车间（单位）奖金考核的共同要求是：按照以上要求的时间点，建立周检查制度，以周检查、旬考核为基本依据，对各班组工作进行检查评分，得分结果作为班组奖金分配的重要依据；周检查制度、内容、班组检查结果、奖金分配结果上墙公布（有条件的还要上网公布），促进管理进步。 5、事物性要求（看板管理）。 车间月度基本奖、目标奖、季度奖的考核（加、扣奖明细到班组到个人岗位及汇总）必须在发放奖金期间及时上墙向全车间职工公布，职工个人奖金实得金额不上墙公布。 六、党政正职绩效考核方案 调度处党政正职绩效考核指标 车间党政正职月度绩效考核汇总 联合一车间党政正职绩效考核指标 党政正职考核说明 ：  1.抓大放小，突出重点的原则。(与总体方案的关系) 2.适当偏重鼓励的原则。目标奖的考核，得奖率提高了(与所在车间的关系，如车间得奖率80%以下，正职要挂钩，80%以上，越高正职的目标奖得奖就越高，因为扣奖因素少）。 3.一级考核一级的考核原则。发放差异。 4.关于副职目标奖。 关于2009年度直属单位领导 班子绩效考核A级单位的通报 七、武汉分公司绩效考核与先进企业对 标考核的四大差距 好比高速公路与普通公路 公路 我们与先进企业在考核上的差距：1. 体系标准完善，考核内容完整，栅栏无缺口，并 有制度执行过程(工作流程)的详尽要求。2. 考核体系量化的成份占绝大多数。客观考核一定 是数量化的，主观考核尽可能转换成数量化的。3. 奖励总量相对固定，总盘子是明确的。要有奖有  罚，多劳多得。奖惩公开。4. 闭环的系统，开放的内涵。人人为制度挑毛病， 镇海修订制度的奖励是200元/条。 推行对标考核的三大困难：1. 武石化员工的市场经济观念、就业观念。2. 对待领导、班长的态度，对待制度的态度，职工  的执行力。3. 企业整体的文化氛围。 过渡到对标考核的步骤：1.对处室整体履责考核。2.对车间先到班组、再到个人。3.对中层干部，对班长（以班组为基础）考核，这是过渡到对标考核的必要过程。 一个60分的学生，再好的老师，再好的学习方法，也不可能一步到90分，75分对我们是重要的，是必不可少的。武汉石化想要进步到镇海、茂名的水平，一定要与武石化的生产管理、人员实际、收入水平、心理承受力结合，否则我们不光上不了台阶，还要跌一个大跟头。 下面请看《绩效考核管理系统标准方案》中相关内容： 八、关于绩效考核的含义与理念。1、绩效考核的含义？ 绩效考核=过程控制+用过程数据和阶段性成果量化值进行奖励+用过程数据和阶段性成果量化值进行处罚。  “过程”、“奖励”、“处罚”三者缺一不可，全面、均衡地把握好它就得到了好的业绩和效果,此为绩效考核。 2、关于绩效考核的理念 a.只有进程控制，没有奖惩兑现，过程是控制不了的，考核本身是没有控制指挥力的。 b.只有奖励，没有过程控制或处罚，奖励要么是缺乏依据的，要么是钱不够。 c.只有处罚，没有过程控制或奖励，处罚同样是缺乏依据的，人的主观能动性、积极性会被抹杀掉。 这里容易理解成“